Auf den ersten Blick könnte man enttäuscht sein: Die Leute meditieren nicht gemeinsam, sie laufen nicht in orangefarbenen Gewändern herum und singen die Firmenhymne, und es wird auch niemandem am Schreibtisch der Rücken massiert. Dafür, dass die Flure dieser Firma von einer preisverdächtigen Unternehmenskultur erfüllt sein sollen, wirkt alles ziemlich normal.

Doch dann trifft man Leute wie Günther Moser. Der 48-jährige Montagearbeiter schraubt Bohrmaschinen zusammen. Und wenn er davon erzählt, wie er manchmal fast Tag und Nacht durcharbeitet, um einen Auftrag zu schaffen, dann sprühen seine Augen vor Begeisterung. Oder Nadja Schrotter, die Controllerin, die nüchtern von Wertschöpfung, Preisen und Kosten berichtet, um plötzlich auf "das Magische" zu sprechen zu kommen. Und es begegnet einem Anne Helmes, die von der Lufthansa kam und der zuerst auffiel, dass es hier kein eigenes Vorstandscasino gibt. Weniger hierarchisch gehe es zu, "irgendwie menschlicher", sagt sie.

Die Firma Hilti in Liechtenstein steht schon lange im Ruf, eine besondere Unternehmenskultur zu pflegen. Am kommenden Sonntag könnte sie dafür sogar einen Preis bekommen. Denn der Hersteller von Bohrmaschinen, Dübelsystemen und Schleifgeräten wurde – neben BMW und dem dänischen Pharmahersteller Novo Nordisk – für den Carl-Bertelsmann-Preis nominiert. Die Bertelsmann Stiftung in Gütersloh will damit eine "beispielhaft gelebte Unternehmenskultur und ein vorbildliches Führungsverhalten" prämieren.

Ein Preis für die Firmenkultur? Ein schwieriges Unterfangen. Denn anders als der in Umsatz und Gewinn messbare Erfolg lässt sich nur schwer greifen, welche kulturelle Qualität eine Firma hat. Unternehmenskultur, das sind grundlegende Werte, die sich im Führungsstil niederschlagen, im Umgang mit Kunden oder bei der Wahl einer Strategie. Die meisten Manager erkennen heute an, dass solche weichen Faktoren erfolgsentscheidend sein können. Deshalb rühmt sich inzwischen jede mittelgroße GmbH, sie pflege eine besondere "Innovations-", "Qualitäts-" oder "Führungskultur". Nur: Woran soll man erkennen, ob das nur Schmuck fürs Firmenimage ist oder mehr dahinter steckt? Und was ist der Maßstab, um eine solche Kultur zu beurteilen?

Die Bertelsmann Stiftung will eine "konsensorientierte Führungs- und Dialogkultur" prämieren. Die damit vorgegebenen Werte muss man nicht teilen. Das Beispiel Hilti zeigt dennoch, was "Kultur" in der modernen Unternehmenswelt bedeutet und mit welchem Aufwand und welchen Instrumenten manche Firmen heute ihre kulturelle Identität pflegen.

Vieles, was Hilti heute auszeichnet, hat schon der Firmengründer geprägt. Martin Hilti startete das Familienunternehmen 1941 zusammen mit seinem Bruder Eugen in Schaan in Liechtenstein. Heute ist der Werkzeugspezialist in 120 Ländern präsent, beschäftigt mehr als 14000 Menschen und erwirtschaftet einen Umsatz von rund drei Milliarden Schweizer Franken (2002). Hilti verkauft seine Werkzeuge ausschließlich über den eigenen Vertrieb, Kunden sind Baufirmen und Handwerksbetriebe. Ihnen bieten die Liechtensteiner intensive Beratung und Service – zwei Drittel der Belegschaft arbeiten im Verkauf und im Kundendienst –, Heimwerkermärkte beliefert das Unternehmen nicht.

Die Anforderungen sind streng – doch niemand beklagt sich

Ursprünglich prägte Martin Hilti durch seine Person den Geist der Firma. Schon unter seiner Führung galt: Rendite ist nicht alles. Heute heißt das zeitgemäß: "Hilti orientiert sich am Stakeholder-Value-Ansatz". Also am Ausgleich zwischen den Interessen von Arbeitnehmern, Eigentümern, Kunden und Lieferanten – und nicht nur an den Interessen der Aktionäre, der Shareholder. Heute sind Hiltis Wertvorstellungen in einem Leitbild und in verschiedenen "Guiding Principles" kodifiziert. "Unsere Mitarbeiter sollen im Team wachsen", heißt es da zum Beispiel. Oder: "Vorgesetzte schaffen ein Umfeld, das die Entwicklung der Mitarbeiter fördert." Allerdings: Solche papiernen Glaubensbekenntnisse drucken viele Firmen. Entscheidend ist die Praxis. Das, was auch bei einfachen Mitarbeitern ankommt.