Man könnte ja einfach sagen: Liebe Leute, redet halt miteinander. Aber das klingt ein bisschen nach Küchenphilosophie. Deshalb sagen Experten denen, die ein Problem haben mit dem intriganten Kollegen, dem cholerischen Chef oder der nörgelnden Sekretärin, häufig Sachen wie "die Brücke ist die Kommunikation" oder "wichtig sind zielführende Gespräche". So soll alles gut werden und aus dem schwierigen Kollegen ein umgänglicher Mitarbeiter. Hoffentlich und irgendwann einmal.

Immerhin werden in Deutschland 15 Prozent der Arbeitszeit mit dem Austragen von Konflikten vergeudet, hat das Hernstein Management Institut in Wien festgestellt. Konfliktursache in einem Drittel der Fälle: Zwischenmenschliches. Und eine Befragung des Büroartikelherstellers Leitz ergab, dass für 71 Prozent der Angestellten das Verhältnis zu den Kollegen das entscheidende Kriterium für ein gutes Betriebsklima ist. Das Gehalt folgt auf Rang zwei.

Die Frage ist also: Wie rede ich mit einem Menschen, mit dem ich absolut nicht klar komme? Gehe ich mit einem schwierigen Chef anders um als mit einer hierarchisch unter mir stehenden komplizierten Person? Was gilt als schwierig? Bin ich etwa selbst schwierig?

"Ja, jeder ist ein bisschen schwierig", sagt Manfred Bühler, Betriebspädagoge und Seminarleiter bei der deutschen Gesellschaft für Personalführung von Kurs Nummer 853017, Positiver Umgang mit schwierigen Charakteren, in München. "Jeder nimmt sein Gegenüber als Bild von sich selbst wahr. Das, was mich beim anderen auf die Palme bringt, lehne ich in mir ab." Korinthenkackerei, Arroganz, Dilettantismus, Wehleidigkeit zum Beispiel. Was den einen nicht stört, ist für den anderen ein Riesenproblem und stempelt den Kollegen als "schwierig" ab. Abhängig von Konstellation und Situation. "Zu jeder Situation", so Bühler, "gehören drei Punkte: die Aufgabe, ich, die daran Beteiligten. Verändert man nur einen Parameter, verändert sich die Situation."

Beispiel Personalabteilung, irgendwo im Badischen. Eine Mitarbeiterin konnte es nicht akzeptieren, dass es Neuerungen im Betrieb gab und sie eine Chefin vor die Nase gesetzt bekam. War sie doch vorher selbst eine kleine Chefin. Ohne die Macht, Entscheidungen zu treffen, zwar – aber erledigte sie nicht alles zur vollsten Zufriedenheit? Dann kam die Neue, trug ihr Aufgaben auf, wünschte, dass Checklisten erstellt werden. Die neue Chefin bekam zu hören: "Das will ich nicht, das mach ich nicht, Sie sind nur gekommen, um alles umzuändern." Machte die Neue einen Fehler, wies die Kollegin sie stets vor anderen darauf hin, nie unter vier Augen. Zusammenarbeit gab es nicht. Die Neue schwieg, ertrug und versuchte jeden nur möglichen Fehler von vornherein auszuschließen. Auszubildende wechselten die Abteilung, Praktikanten kündigten vorzeitig. Fragte die neue Chefin nach dem Grund, sagten sie: "Die Stimmung in der Abteilung." Erst da besprachen sie sich mit einem Coach.

Für die Arbeitspsychologin Alexandra Hipfner-Sonntag aus Freiburg ein klassischer Fall: "Die Kollegin war nicht per se schwierig. Doch als sich die Situation verändert hat, fühlte sie sich abgewertet, versuchte sich zu wehren und die vermeintliche Feindin platt zu machen." Die Reaktion der Neuen: sich allein durchbeißen, schweigen – ebenfalls klassisch. Richtig wäre: Nachfragen. So konkret wie möglich, und hartnäckig. "Was meinen Sie genau? Warum wollen Sie das nicht machen?" Immer wieder, bis die andere nicht anders kann, als zu antworten. Und innerlich ruhig bleiben. Seit die Neue weiß, warum ihre Mitarbeiterin – fachlich übrigens erstklassig, da kann man gar nichts sagen – so reagiert, seit sie deren Seele streichelt und sie jedes Detail jeder Besprechung wissen lässt, geht es besser.

Lügner mit Fakten bloßstellen

So ist es fast immer: Es knirscht, weil irgendein Gefühl getroffen wurde, zurückgeschlagen wird übers Fachliche. Also muss bei den Emotionen angesetzt werden. Egal, ob die Paarung Chef/Mitarbeiter, Untergebener/Chef oder Kollege/Kollege nicht funktioniert. "Das Muster ist stets das gleiche", sagt Berater Manfred Bühler. Unabhängig von Hierarchien. Einziger Unterschied: "Der Chef hat mehr Möglichkeiten, disziplinarisch vorzugehen." Die Zauberworte aus Psychologen- und Pädagogen-Mund lauten daher "Wertschätzung" und "Ich-Botschaften". Wer seinem Gegenüber zeigt, dass er ihn respektiert, und sagt, was dessen Verhalten für ihn selbst bedeutet, kann auf Besserung hoffen. "Im sachlichen Bereich tut man sich halt leichter", sagt ein Vertriebsleiter einer bayerischen Fensterfirma. Seine 20 Mitarbeiter, Vertreter die meisten, seien alle, wie er es formuliert, "sehr ausgeprägte Charaktere, mit einem sehr starken Eigenwillen, deren Ziel es nicht ist, sich in größere Organisationen einzugliedern, sondern in erster Linie viel Geld zu verdienen." Typisch für erfolgreiche Vertriebsleute, sagt er. Wie also umgehen mit einem Mann, der seine Berichte nicht abliefert, den Kollegen nicht einarbeiten will und sein Auto verwahrlosen lässt?