Der Erfolg einer Firma bemisst sich nicht allein ökonomisch. "McPlanet" nannten zum Beispiel jüngst Umweltschützer ihren internationalen Welthandelskongress in Berlin. "McJob’s" steht für Billigarbeit. "McCulture" heißt in allen Feuilletons die kulturelle Gleichschaltung von Bangkok über Nairobi bis São Paulo. Kein Unternehmen wurde je wie McDonald’s zum einschlägigen Symbol für die Globalisierung – lange bevor diese so hieß.

Die Prominenz ist kein Wunder bei einem Buletten-Konzern, der nicht weniger geleistet hat, als die industrielle Zurichtung der wichtigsten westlichen Grundnahrungsmittel Weizen, Fleisch, Milch und Kartoffeln auf ihren kleinsten, in allen Esskulturen vermarktbaren Nenner zu bringen: " One Taste Worldwide". Der zudem spezialisiert zu sein scheint auf die Produktion von Superlativen: größtes Fast-Food- Geschäft überhaupt. Größter Fleischkäufer der USA. 121 Länder erobert. 30000 Restaurants erbaut. Täglich 46 Millionen Menschen bedient.

Unternehmen verändern ihre Struktur und ihren Auftritt, sie diversifizieren. Doch der Hamburger-Konzern erlebte – bis auf kleine Variationen in der Produktpalette – über Jahrzehnte eigentlich nur eine Form des elementaren Wandels: Wachstum. Fast alle Schlüsselentscheidungen, die diesen Aufstieg einer Burger-Station zum weltumspannenden Hackfleisch-Imperium möglich machten, fielen bereits in den Gründerjahren.

"Wie wär’s denn mit mir?" Mit dieser Frage begann die Erfolgsgeschichte im Sommer 1954. Ein ehrgeiziger, aber bis dato nicht gerade erfolgreicher Handelsreisender in Sachen Multimixern namens Ray Kroc richtete sie an zwei Brüder, deren neuartiger Hamburger-Stand an der Ecke 14./E. Street im kalifornischen San Bernardino sich amerikaweit herumgesprochen hatte. Bis zu 20 Meter lang waren jeden Mittag die Schlangen vor dem Lokal. Und das trotz scharfer Konkurrenz: Besonders an der Westküste stieg damals als Folge von Mobilität und Motorisierung das Restaurant-Gründerfieber, experimentierten Köche und Kneipiers um die Wette, wer welches neue, wiedererkennbare Produkt mit noch mehr Tempo servieren könnte. Es war die Geburtsstunde des Fast Food. Doch keiner der zahllosen, mit verrückten Designs um Aufmerksamkeit heischenden Hot-Dog-, Pizza- und Hamburger-Läden wirkte derart perfekt organisiert wie die achteckige Bude von Richard und Maurice McDonald.

Ray Kroc hatte ihr Geschäft bei seinen Verkaufstouren genau beobachtet. Was er sah, ließ ihn ans große Geld denken. Penible Berechnungen aller Wege und Bewegungen jedes Beschäftigten, die Aufteilung der Arbeit in mechanisch verrichtbare Einzelschritte und ein ausgefeilter Gerätepark waren es, die dieses " speedy system" formten. In jahrelanger Tüftelei hatten die Brüder die Regeln der Fordschen Fließband-Produktion auf das Restaurantgewerbe übertragen und ein ganz normales Drive-in-Restaurant in eine Fabrik für Schnellesser verwandelt. Wobei eine unruhige Inneneinrichtung schon damals dafür sorgte, dass an diesem Fließband die Kunden die beweglichen Teile sind. "Wir wollen", erklärte später einmal ein deutscher McDonald’s-Manager, "dass Sie Ihr Essen kaufen, essen und gehen."

Nur das Franchising, das damals in Mode kam, also die einträgliche Fortpflanzung eines Erfolgskonzepts durch seine Weitervermarktung, wollte bei den McDonald-Brüdern noch nicht klappen. Sie suchten einen Agenten. Also versuchte Ray Kroc sie davon zu überzeugen, dass gerade er in diesem Job unschlagbar sei. Seine Frage beantworteten die Urheber schließlich mit einem knallharten Vertrag, der ihm wenig Freiheiten ließ. Und Kroc schlug ein, was blieb ihm übrig: Seine Multimixer liefen nicht mehr richtig, er hoffte, bei der Lizenznehmerwerbung zugleich neue Kunden dafür zu finden.

Schon bald jedoch begann der Vertreter seine gesamte Energie auf das Hamburger-Geschäft zu konzentrieren. Zum einen witterte er dessen immenses Potenzial. Zum anderen kassierten die McDonald-Brüder, die von ihren Lizenznehmern nur eine sehr niedrige Einstiegszahlung von 950 Dollar verlangten, darüber hinaus regelmäßig 0,5 Prozent von den 1,9 Prozent Servicegebühren. Und da aus den übrigen 1,4 Prozent dieser Service ja tatsächlich geleistet werden musste, blieb für Kroc selbst nur dann etwas übrig, wenn die Restaurants extrem effizient arbeiteten und riesige Umsätze erwirtschafteten.

Also musste er sie einerseits unterstützen, andererseits hart an die Kandare nehmen; einerseits das familiäre Gefühl des An-einem-Strang-Ziehens erzeugen, andererseits die Wiedererkennbarkeit der Verkaufsstellen und die Einheitlichkeit der Produkte mit ans Inquisitorische grenzender Kontrolle durchsetzen. Zuckerbrot und Peitsche prägten im Kern Krocs Strategie – und das System, das sich 1956 in der Gründung der McDonald’s Systems materialisierte.