M...wie Milliarden Dollar

Der Erfolg einer Firma bemisst sich nicht allein ökonomisch. "McPlanet" nannten zum Beispiel jüngst Umweltschützer ihren internationalen Welthandelskongress in Berlin. "McJob’s" steht für Billigarbeit. "McCulture" heißt in allen Feuilletons die kulturelle Gleichschaltung von Bangkok über Nairobi bis São Paulo. Kein Unternehmen wurde je wie McDonald’s zum einschlägigen Symbol für die Globalisierung – lange bevor diese so hieß.

Die Prominenz ist kein Wunder bei einem Buletten-Konzern, der nicht weniger geleistet hat, als die industrielle Zurichtung der wichtigsten westlichen Grundnahrungsmittel Weizen, Fleisch, Milch und Kartoffeln auf ihren kleinsten, in allen Esskulturen vermarktbaren Nenner zu bringen: " One Taste Worldwide". Der zudem spezialisiert zu sein scheint auf die Produktion von Superlativen: größtes Fast-Food- Geschäft überhaupt. Größter Fleischkäufer der USA. 121 Länder erobert. 30000 Restaurants erbaut. Täglich 46 Millionen Menschen bedient.

Unternehmen verändern ihre Struktur und ihren Auftritt, sie diversifizieren. Doch der Hamburger-Konzern erlebte – bis auf kleine Variationen in der Produktpalette – über Jahrzehnte eigentlich nur eine Form des elementaren Wandels: Wachstum. Fast alle Schlüsselentscheidungen, die diesen Aufstieg einer Burger-Station zum weltumspannenden Hackfleisch-Imperium möglich machten, fielen bereits in den Gründerjahren.

"Wie wär’s denn mit mir?" Mit dieser Frage begann die Erfolgsgeschichte im Sommer 1954. Ein ehrgeiziger, aber bis dato nicht gerade erfolgreicher Handelsreisender in Sachen Multimixern namens Ray Kroc richtete sie an zwei Brüder, deren neuartiger Hamburger-Stand an der Ecke 14./E. Street im kalifornischen San Bernardino sich amerikaweit herumgesprochen hatte. Bis zu 20 Meter lang waren jeden Mittag die Schlangen vor dem Lokal. Und das trotz scharfer Konkurrenz: Besonders an der Westküste stieg damals als Folge von Mobilität und Motorisierung das Restaurant-Gründerfieber, experimentierten Köche und Kneipiers um die Wette, wer welches neue, wiedererkennbare Produkt mit noch mehr Tempo servieren könnte. Es war die Geburtsstunde des Fast Food. Doch keiner der zahllosen, mit verrückten Designs um Aufmerksamkeit heischenden Hot-Dog-, Pizza- und Hamburger-Läden wirkte derart perfekt organisiert wie die achteckige Bude von Richard und Maurice McDonald.

Ray Kroc hatte ihr Geschäft bei seinen Verkaufstouren genau beobachtet. Was er sah, ließ ihn ans große Geld denken. Penible Berechnungen aller Wege und Bewegungen jedes Beschäftigten, die Aufteilung der Arbeit in mechanisch verrichtbare Einzelschritte und ein ausgefeilter Gerätepark waren es, die dieses " speedy system" formten. In jahrelanger Tüftelei hatten die Brüder die Regeln der Fordschen Fließband-Produktion auf das Restaurantgewerbe übertragen und ein ganz normales Drive-in-Restaurant in eine Fabrik für Schnellesser verwandelt. Wobei eine unruhige Inneneinrichtung schon damals dafür sorgte, dass an diesem Fließband die Kunden die beweglichen Teile sind. "Wir wollen", erklärte später einmal ein deutscher McDonald’s-Manager, "dass Sie Ihr Essen kaufen, essen und gehen."

Nur das Franchising, das damals in Mode kam, also die einträgliche Fortpflanzung eines Erfolgskonzepts durch seine Weitervermarktung, wollte bei den McDonald-Brüdern noch nicht klappen. Sie suchten einen Agenten. Also versuchte Ray Kroc sie davon zu überzeugen, dass gerade er in diesem Job unschlagbar sei. Seine Frage beantworteten die Urheber schließlich mit einem knallharten Vertrag, der ihm wenig Freiheiten ließ. Und Kroc schlug ein, was blieb ihm übrig: Seine Multimixer liefen nicht mehr richtig, er hoffte, bei der Lizenznehmerwerbung zugleich neue Kunden dafür zu finden.

Schon bald jedoch begann der Vertreter seine gesamte Energie auf das Hamburger-Geschäft zu konzentrieren. Zum einen witterte er dessen immenses Potenzial. Zum anderen kassierten die McDonald-Brüder, die von ihren Lizenznehmern nur eine sehr niedrige Einstiegszahlung von 950 Dollar verlangten, darüber hinaus regelmäßig 0,5 Prozent von den 1,9 Prozent Servicegebühren. Und da aus den übrigen 1,4 Prozent dieser Service ja tatsächlich geleistet werden musste, blieb für Kroc selbst nur dann etwas übrig, wenn die Restaurants extrem effizient arbeiteten und riesige Umsätze erwirtschafteten.

Also musste er sie einerseits unterstützen, andererseits hart an die Kandare nehmen; einerseits das familiäre Gefühl des An-einem-Strang-Ziehens erzeugen, andererseits die Wiedererkennbarkeit der Verkaufsstellen und die Einheitlichkeit der Produkte mit ans Inquisitorische grenzender Kontrolle durchsetzen. Zuckerbrot und Peitsche prägten im Kern Krocs Strategie – und das System, das sich 1956 in der Gründung der McDonald’s Systems materialisierte.

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Diese Firma vergab nie umfassende Lizenzen an einzelne kapitalkräftige Unternehmer, etwa für ganze Bundesstaaten, obwohl das schnell verdientes Geld bedeutet hätte. Newcomer bekamen stets nur ein Lokal, und selbst bei Ray Krocs Freunden aus dem Golfclub behielt sich der Chef die Entscheidung über weitere Lizenzen vor. So weckt man Fleiß – und Demut. Obgleich offiziell eigenständiger Unternehmer, so schreibt der Firmenbiograf John Love, sei der McDonald’s-Franchise-Nehmer "nie sein eigener Herr".

Tatsächlich darf er, muss aber auch die Werbe- und Produktkampagnen der Zentrale – oder der Regionalleitung – umsetzen; er darf, muss aber auch die vorfabrizierten Montageteile für Macs und Pommes von vorgeschriebenen Herstellern beziehen – die ihrerseits bei Tieraufzucht, Sortenwahl, Pflanzenanbau und Verarbeitungstechnologie nach der McDonald’s-Pfeife tanzen.

"Auf der Plantage arbeiten" nannte einmal sarkastisch der schwarze Lizenznehmer Charles Griffith diese Rolle, obgleich er in den achtziger Jahren mit McDonald’s-Restaurants zum Multimillionär geworden war. Als sich unzufriedene Franchise-Nehmer Mitte der siebziger Jahre gegen die Zentrale zusammenschlossen und Krocs ausgetüfteltes Franchise-System auch juristisch ernsthaft herausforderten – unter anderem, weil die immer engere Restaurantdichte ihre Umsätze bedrohte –, wurden sie nach bewährter Firmenphilosophie erst mit der Peitsche unter Druck gesetzt. Doch als Zuckerbrot winkten die McDonald’s-Manager ihren Franchise-Kunden mit kleinen Ausgleichszahlungen und mehr Beteiligung an der Unternehmenspolitik. Auch in Deutschland gab es jüngst wegen "Wucherzinsen" und "Knebelverträgen" Familienstreit.

Zunehmend geknebelt fühlte sich in den ersten Jahren aber auch Ray Kroc: Je erfolgreicher die Kette expandierte, desto wütender wurde er darüber, dass es in der Kasse der McDonald-Brüder munter klingelte, während er für einen Bruchteil ihres Einkommens jede Woche mehr als 70 Stunden lang schuften musste – noch dazu immer am Rande des Vertragsbruchs, weil jede noch so gewinnbringende Veränderung des ursprünglichen Konzepts gegen den strengen Mutter-Lizenzvertrag verstieß. Nach verbissenen Anwaltsschlachten beschloss Kroc im Dezember 1961, den kalifornischen Urhebern ihren Namen für die gigantische Summe von 2,7 Millionen Dollar in bar abzukaufen. Es lohnte sich. Endlich war er frei! Endlich konnte er in allen technischen und ökonomischen Fragen unabhängig handeln.

Dass ein noch junger Produzent von 15-Cent-Hamburgern einen derart hohen Kredit für diese Auslösesumme überhaupt auftreiben konnte, war das Verdienst von Krocs Vize Harry Sonneborn. Topmanager wie er, denen Kroc in ihren Verantwortungsbereichen weiten Entscheidungsspielraum gewährte, prägten das Unternehmen ebenso wie der zur amerikanischen Ikone stilisierte Chef. Sonneborn konnte die Geldgeber jedenfalls überzeugen, indem er ihnen den wahren Charakter von McDonald’s offenbarte: "Wir sind nicht in der Fast-Food-Branche tätig, sondern in erster Linie auf dem Grundstückssektor!"

Bereits 1956 hatte er die Franchise Realty Corporation gegründet, die geschickt ausgespähte Grundstücke mitsamt dem darauf stehenden Gebäudekomplex an die Lizenznehmer unterverpachtete und so aus den Franchise-Betrieben weiteren Honig saugte. Ohne diese Einnahmen hätte McDonald’s niemals in die Erschließung von einer Filiale nach der anderen investieren können. Schritt für Schritt kaufte Sonneborn dann später auch selbst Grund, darunter Filetstücke in Innenstädten. Laut John Love muss der Manager, "von Natur aus ein emotionsloser Mensch", bei solchen Verhandlungen ausnehmend geschickt gepokert haben: "Der Grundstückseigentümer sollte dankbar dafür sein, dass McDonald’s sein Anwesen überhaupt in Betracht zog."

Heute gehören dem Unternehmen in den USA zwei Drittel, im Ausland bisher rund ein Drittel der Verkaufsstellen. Im vergangenen Jahr belief sich der Gesamtwert der Burger-Immobilien auf 18,6 Milliarden Dollar. Der Buletten-Konzern ist einer der größten Immobilienbesitzer der Welt.

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Während also die Öffentlichkeit über die Gefährdung der nationalen Gesundheit als Folge der fetten Gerichte streitet, findet die nachhaltigere Wertschöpfung diskret auf Grund und Boden statt. Und McDonald’s ist immer schon da – wie der Igel vor dem Hasen, allgegenwärtig –, ob an der Spanischen Treppe, am Bahnhof Zoo oder an vielen Highways. Mehr als die Hälfte der Amerikaner lebt höchstens drei Autominuten von der nächsten Filiale entfernt.

Einen weiteren Schub bekam das Unternehmen durch die Verwandlung in eine Aktiengesellschaft im April 1965, mit der "Mr. Inside" Sonneborn – durchaus spannungsträchtig – aus Ray Krocs Schatten trat. Gleichzeitig fiel die Entscheidung für den Firmenclown Ronald McDonald, dessen Bekanntheitsgrad bei Kindern heute unmittelbar auf jene des Nikolaus folgt. Werbung hatte ab sofort höchste Priorität. Denn wie wichtig es gerade bei verwechselbaren Produkten wie dem Hamburger ist, dass man sie sich schönguckt, brachte ein Marketing-Manager auf den Punkt: " Early to bed, early to rise – advertise, advertise, advertise" ("Früh aufstehen – und dann werben, werben, werben"). Rund zwei Milliarden Dollar geben McDonald’s-Restaurants weltweit heute jährlich für Werbung aus. Und der Clown in Gelb mit den rot-weißen Ringelsocken sei, fand die englische Zeitung Independent , "ein Revolutionär, neben dem Lenin und Robespierre in ihrer Bedeutung verblassen. Er hat das Essen verändert, die am meisten existenzielle aller kommerzialisierten Verhaltensweisen…"

Seit 1970 wurde Ronald McDonald auch beim Export des McDonald’s-Hamburgers in andere Länder eingesetzt. Damals begann der Markt in den USA zu stocken. Der Siegeszug startete in Kanada, Großbritannien, Deutschland und Japan. Und obgleich Fast Food vor allem in Europa noch als Ausdruck für den Untergang des Abendlandes galt, waren Cheeseburger und Big Macs so erfolgreich, dass die Expansion mittlerweile auch dort an ihre Grenzen stößt. Doch China kann noch eine Weile wachsen. Und auf der McDonald’s-Website haben die Manager vorgerechnet, sie verköstigten, "gleich an welchem Tag, noch immer weniger als ein Prozent der Weltbevölkerung".