Bayer ist der wichtigste Arbeitgeber in Leverkusen. Trotzdem kann selbst dort kaum jemand aufzählen, was der Großkonzern in seinen Fabriken so alles herstellt: Kopfschmerztabletten, Kunstdünger, Plastikfolien, Chemikalien aller Art, insgesamt Abertausende Produkte. Demnächst wird es ein wenig übersichtlicher, denn die meisten Chemikalien und Kunststoffe will Bayer aus dem Sortiment nehmen. Das letzte Chemie-Konglomerat Deutschlands steckt schwer in der Krise.

Chemiewerke liefern Zutaten für alles, was andere herstellen. Das macht sie so wichtig – und so anfällig. Wenn die Wirtschaft branchenübergreifend vor sich hin dämmert wie derzeit, liegt die Chemieindustrie im Koma. Das ist das eine Problem, das kurzfristige. Das andere ist langfristig. Zwar waren es einst Bayer, BASF und Hoechst, die den Ruf der Branche weltweit begründeten und Kunststoffe und Kunstdünger aus Deutschland rund um den Globus verkauften. Doch vieles von dem, was man überall braucht, wird inzwischen auch anderswo hergestellt. Und so gibt es Fabriken in Saudi-Arabien, auf Taiwan und vor allem in China, die den deutschen Anbietern die Preise verderben.

In Leverkusen haben sie das erkannt und die Allerweltsartikel aussortiert: alles, was unter Konjunktur- und Konkurrenzdruck steht. Der Geschäftsbereich mit diesen Altlasten, der ausgerechnet NewCo heißt, soll bis 2005 abgespalten werden. Bayer will danach hauptsächlich von Arzneien und hochwertigen Agrochemikalien leben und mit weniger Umsatz mehr Rendite machen.

Ist das nicht verlockend? Nur bedingt. Der Hoechst-Konzern, Bayers Erzrivale, hat schon vor fünf Jahren Ähnliches versucht. Damals stießen auch die Frankfurter die Chemie ab und schlossen sich mit Rhône-Poulenc aus Frankreich zusammen, um sich künftig, genau, auf Arzneien und Agrochemikalien zu spezialisieren. Das Straßburger Unternehmen Aventis, das dabei entstand, gibt es zwar noch immer, doch vom Life-Science-Konzept, das damals die Börse elektrisierte, ist wenig geblieben.

Kein Wunder. Im Bio-Tech-Boom wurde ein Konzept entworfen, das die Erkenntnisse der Genforscher in High-Tech-Medizin und Designer-Saatgut verwandeln sollte. Doch selbst im fortschrittsbegeisterten Amerika formierte sich Widerstand gegen die Turbo-Pflanzen. Als der Mais von Aventis, mit dessen Zulassung die Gesundheitsbehörde noch zögerte, in den viel geliebten Taco-Chips auftauchte, machten amerikanische Verbraucher gewaltigen Ärger. Der Konzern bekam es mit der Angst zu tun. Wie vorher schon die Schweizer Novartis und andere Life-Science-Protagonisten verkaufte Aventis das Agrogeschäft, um sich allein auf Arzneien zu konzentrieren. Das Maispatent und vieles andere mehr fanden einen neuen Besitzer: Bayer.

Ob die Leverkusener ebenfalls bald zum reinen Pharmahersteller mutieren? Unwahrscheinlich. Momentan will Bayer im Agrobereich sogar noch zulegen. Und die nächste Stufe der Spezialisierung scheidet schon allein deshalb aus, weil die Leverkusener Pharmalabore nicht genug hergeben. Bei den Arzneien sind die Erfinder des Aspirins heute weiter denn je von der Weltspitze entfernt.

Das Drama des Abstiegs vollzog sich in vielen Akten. Der Skandal um Lipobay markierte den Höhepunkt. Den Cholesterinsenker nahm Bayer im Sommer 2001 vom Markt, weil er mit tödlichen Nebenwirkungen in Verbindung gebracht wurde. Allein für außergerichtliche Einigungen wurde bisher mehr als eine halbe Milliarde Euro ausgegeben. Zum Rufschaden kam der Umsatzeinbruch: Der Fettblocker zählte vorher zu den wenigen Bayer-Bestsellern und sollte dem Unternehmen eigentlich über eine erfindungsarme Zeit hinweghelfen. Solche Phasen, in denen das Forscherglück ausbleibt, gibt es immer wieder bei Pharmaunternehmen. Die meisten von ihnen beheben den Mangel, indem sie sich mit Wettbewerbern zusammentun. Auch Bayer hatte eine Menge Angebote – vor Lipobay. Doch seine Manager waren stets zu stolz, um Macht abzugeben. Als sie nun selbst auf die Suche gingen, war es zu spät. Selbst ein Verkauf der krisengebeutelten Sparte dürfte nun schwierig sein, weswegen Bayer gar nichts anderes übrig bleibt, als an ihrer Pharma-Tochter festzuhalten.

Die Strategie ist also aus der Not geboren, nicht aus dem Erfolg. Sonst hätte Bayer eher dem Beispiel BASF folgen sollen. Der Ludwigshafener Konkurrent stellte selbstkritisch fest, dass sein Pharmageschäft eher einer Werksapotheke glich. Vor drei Jahren, noch mitten im Life-Science-Taumel, verkauften sie die Minisparte – zu einem sehr guten Preis übrigens – und setzten fortan auf das Klassikprogramm: Chemie.