Breuer, Schrempp, Ackermann – nur drei Fälle vor Gericht, die nichts gemein haben außer dem Beruf der drei Beklagten? Jeder dieser Prozesse liegt anders, mal geht es um Schadenersatz, mal um den Verdacht einer Straftat. Bisher ist auch erst in einem Fall (Breuer) ein Urteil ergangen, wobei selbst dieser Rechtsstreit weiterläuft. Doch so wenig sich das juristische Ende absehen lässt, so klar entlarvt die kleine Serie von Gerichtsverfahren, was in den Köpfen einiger führender Manager vorgeht. Sie zeigt, was sie abseits von sonntäglichen Reden über Ethik, Verantwortung und gute Unternehmensführung (die viel strapazierte "Corporate Governance") tatsächlich umtreibt.

Der krasseste Fall ist der von Rolf-Ernst Breuer, dem Aufsichtsratschef und ehemaligen Vorstandssprecher der Deutschen Bank. Dass die Bank in zweiter Instanz unterlegen ist, weil ihr oberster Repräsentant im Fernsehen die Kreditwürdigkeit eines Kunden in Zweifel zog, gehört zum Peinlichsten, was einem Finanzhaus passieren kann. Und dabei hat die Bank mit Breuer ja schon einiges mitgemacht – etwa als er die Konkurrenten von den Sparkassen einmal als "Krebsschaden" bezeichnete oder kurz vor der Übernahme von Bankers Trust behauptete, es gäbe keine solchen Pläne (weshalb die Bank getäuschten Anlegern später 58 Millionen Dollar zahlte). Die Liste böser Patzer – oder bewusster Grenzverletzungen? – ließe sich fortsetzen, doch das Erschreckendste sind die Konsequenzen, die Breuer aus alledem gezogen hat: nämlich keine.

Was soll ein Azubi bei der Deutschen Bank von den hauseigenen Leitlinien halten, in denen "Vertrauen" und die "kompromisslose" Orientierung an den Wünschen des Kunden zu den höchsten Werten erhoben werden, wenn sein oberster Lehrherr in aller Öffentlichkeit dagegen verstößt – und nichts geschieht? Was sollen andere Manager von dem neu geschaffenen Regelwerk für gute Unternehmensführung halten, dem Deutschen Corporate Governance Kodex , wenn in der Kommission, die ihn laufend weiterentwickelt, ebenjener Rolf-Ernst Breuer an seinem Stuhl klebt, als sei nichts geschehen?

Der Fall Schrempp. Juristisch wird es schwer sein, den Chef von DaimlerChrysler dafür haftbar zu machen, wie er den als "Fusion unter Gleichen" apostrophierten Zusammenschluss von Daimler und Chrysler organisierte. Doch die Haltung, die der Konzernchef offenbarte, als er der Financial Times jenes folgenschwere Interview gab, lässt sich auch durch den sorgsam einstudierten Auftritt vor Gericht nicht beiseite wischen. Im Interview-Transskript, so wie ihn das britische Wirtschaftsblatt zur Verfügung stellt, brüstet sich Jürgen Schrempp damit, ein "Schachspieler" zu sein, der erreicht habe, was von Anfang an sein Ziel gewesen sei. Nur "aus psychologischen Gründen" habe man anfangs genauso viele Amerikaner wie Deutsche im Vorstand des Konzerns gebraucht. Klar, bekennt Schrempp, wenn man gleich gesagt hätte, dass Chrysler nur zur Sparte im Konzern würde, dann hätte dort jeder gesagt " no way".

Nichts gegen Strategie und Psychologie – aber öffentlich damit zu prahlen, wie man Geschäftspartner und Mitarbeiter erfolgreich manipuliert? Für diesen "Schachzug" gibt es nur einen Grund: Da hat übergroße Eitelkeit die Hand geführt.

Der Fall Ackermann ist der schwierigste. Viele Details liegen noch im Dunkeln. Bekannt sind nur die Summen, die Manager bei Mannesmann einsteckten, als der Konzern von Vodafone übernommen wurde. Etwa die 65 Millionen Mark, die Klaus Esser kassierte, nachdem er gerade mal 13 Monate Vorstandschef war. Josef Ackermann als Aufsichtsrat genehmigte die Zahlungen und muss deshalb vor Gericht. Selbst wenn sich im Prozess bestätigen sollte, dass damals Protokolle verfälscht und umdatiert wurden, um die Prämienorgie zu ermöglichen, könnte alles mit einem Freispruch enden – die Rechtslage ist knifflig. Jenseits eines juristischen Urteils spricht aber allein die Höhe der Zahlungen dafür, dass hier Manager das Maß verloren haben. Dass ihnen offenbar die Sensibilität dafür abhanden gekommen ist, wie sorgfältig sie mit dem ihnen anvertrauten Geld umzugehen haben.

Ähnlich wie bei Breuer offenbart im Fall Ackermann erst der Umgang mit der Kritik die ganze Hybris. Mehrfach warnte Ackermann, wenn er sich wegen der paar Millionen vor Gericht rechtfertigen müsse, dann gerate der Standort in Gefahr. "Wach auf, Deutschland!", rief Ackermann voller Sorge. Selbst die eher marktbejahende Frankfurter Allgemeine Zeitung fühlte sich daraufhin bemüßigt, den Banker zu belehren: Es sei gerade ein Standortvorteil, dass Gerichte hierzulande keinen Unterschied machten zwischen einem Manager oder einem Pförtner.

Breuer, Schrempp, Ackermann – so unterschiedlich die Fälle sind, so klar stehen sie doch alle für das gleiche Phänomen: für Manager, bei denen Selbstbewusstsein in Selbstherrlichkeit umgeschlagen ist. Zwar gehört es zum Dilemma moderner Chefs, dass von ihnen sowohl Durchsetzungswille und Führungsstärke erwartet werden als auch Bescheidenheit und Kritikfähigkeit. Das lässt sich nicht immer miteinander in Einklang bringen, doch bei einigen scheint das Pendel wie auf einer Seite festgezurrt.