In seinem Büro sieht es aus, als sei er noch gar nicht richtig angekommen. Ein leeres Regal an der Wand. Auf dem Schreibtisch stehen weder Ordner noch Akten, auch kein Computer, bloß ein CD-Spieler und ein Stapel mit Klavier- Sonaten. Die Bilder an der Wand hat Werner Müller vor eineinhalb Jahren von seinem Vorgänger übernommen. Musik liebe er, moderne Kunst sei nicht so sehr sein Fall, sagt Müller. Aber abhängen? "Ach nein, ich sitz ja mit dem Rücken dazu." Und so schauen ihm sechs überlebensgroß fotografierte Bergleute bei der Arbeit über die Schulter.

Werner Müller ist ein ungewöhnlicher Manager, die RAG ein ungewöhnliches Unternehmen.

Früher hieß es Ruhrkohle AG. Es hat das Wirtschaftswunder befeuert und dem Land Industriedenkmäler wie die Zechen Zollverein, Zollern und Germania vermacht. Heute kämpft die RAG dagegen, selbst zum Industriedenkmal zu werden. Sie baut Bergwerksanlagen, betreibt Kraftwerke, produziert Chemikalien, vermietet Wohnungen. Aus dem Firmennamen wurde die Kohle verbannt. Sie steuert heute nur noch rund ein Viertel zum Umsatz bei, aber die Kumpel stellen noch immer mehr als die Hälfte der Belegschaft.

Seit Jahrzehnten versuchen die jeweiligen Manager an der Spitze, den Wandel voranzutreiben. Jetzt also Werner Müller. Die Bedeutung dieser Mission kann kaum einer besser beziffern als er, der ehemalige Bundeswirtschaftsminister. Während seiner Amtszeit in Berlin war die Kohle-Subvention der größte Posten im Minister-Budget.

Im Mai stellte Müller in Essen seine erste Bilanz als RAG-Chef vor. Er trug einen dreiteiligen Anzug. Er sprach von "Wachstum", "wertorientierter Weiterentwicklung" und "strategischen Weichenstellungen". Er sprach so, wie Manager bei solchen Anlässen immer sprechen, schließlich war Müller vor seinem Ausflug in die Politik auch einer von ihnen. Und für jene, denen die Fachausdrücke der Führungskräfte nicht so geläufig waren, erklärte es der gebürtige Essener noch mal auf Deutsch: "Die RAG soll ein strotznormaler Konzern werden."

"Strotznormal" – was kann das heute anderes bedeuten als Stellenabbau, die Abkehr von der Steinkohle? Müller will die Energiesparte stärken, verkaufte aber gleichzeitig rentable Zechen im Ausland, um Schulden abzubauen. Muss ein Chef, der solches tut, nicht zwangsläufig die Belegschaft verprellen? Sein Vorgänger Karl Starzacher gab nach gerade mal drei Jahren auf. Er verlor das Vertrauen der Arbeitnehmer im Aufsichtsrat, und ohne dies bleibt einem bei der RAG nicht mehr viel. Außer Rücktritt.

Als Minister wehrte sich Müller gegen die Ausweitung der Mitbestimmung. Als RAG-Manager hat er es mit Montan-Mitbestimmung zu tun, der mächtigsten von allen. Momentan herrscht noch Honeymoon zwischen Müller und den Mitarbeitern. "Ich kann mich nicht beklagen, die Zusammenarbeit läuft gut", sagt der Chef und blickt auf die Bergleute an der Wand, die ihn mit ihren Grubenlampen anzuleuchten scheinen. "Müller gewinnt die Leute hier wie kaum einer seiner Vorgänger", sagt Hans-Jürgen Schneider, der Betriebsratschef der Hauptverwaltung. Und er hat immerhin schon fünf Vorstandsvorsitzende erlebt. Auch Gewerkschafter Franz-Josef Wodopia lobt Müllers offene Art. Er könne zuhören, gehe auf die Leute zu – egal, ob Kanzler, Konzernmanager oder Kohlekumpel.