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Gut, erst einmal hat Gerd Lotze gewonnen. Aber ein Sieger sieht anders aus. Von Zweifeln befallen wirkt der Mann, nicht mit sich im Reinen. Wenn er durch den Betrieb geht, zeigt er keinen Stolz auf den eigenen Laden. Eher resigniert nimmt er wahr, wo es in der Produktion hakt. Im Grunde weiß er nicht einmal, was derzeit genau sein Job bei der Danaher Linear GmbH ist. Auf seiner Visitenkarte steht "DBS-Manager". Aber ist er das wirklich noch? Darüber muss er mit dem Geschäftsführer reden.

In den vergangenen Wochen hat ihn ausschließlich seine andere Tätigkeit in Anspruch genommen – der Vorsitz des Betriebsrates. Der Betrieb sollte nämlich geschlossen werden. Der amerikanische Mutterkonzern Danaher Corp. wollte die Produktion aus dem schwäbischen Wolfschlugen ins tschechische Brno verlagern. Für die 120 Mitarbeiter waren das harte Zeiten. Um Druck zu machen, haben sie Überstunden verweigert, aber die Zuschläge fehlten den meisten im Portemonnaie. Den Sozialplan für die Entlassungen hatte Gerd Lotze mit der Geschäftsleitung schon unterschriftsreif. Doch von einem Tag auf den anderen überlegten die Chefs es sich anders. Nun sollte der Betrieb doch in Wolfschlugen bleiben – falls die Belegschaft Zugeständnisse machte. Gekürztes Weihnachtsgeld, keine Zuschläge für die Spätschicht und 40-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich. Lotze willigte ein, auch wenn sich viele Kollegen nun Zweitjobs suchen müssen, um über die Runden zu kommen. Von seiner Gewerkschaft, der IG Metall, wurde er dafür kritisiert. Aber hat er nicht erst einmal die Jobs gerettet?

Und dennoch wird Gerd Lotze nicht froh. Zu deutlich ist ihm geworden, welche Strategie die US-Muttergesellschaft verfolgt. Dass die Manager von Danaher zwar keine "Heuschrecken" sind, keine Finanzinvestoren, die Firmen kaufen, ausschlachten und mit Gewinn weiterziehen. Die Amerikaner halten die gekauften Unternehmen. Aber sie drücken gnadenlos die Kosten, um die maximale Rendite zu erreichen. Und die traditionelle Konsenskultur in den Betrieben ist ihnen vollkommen egal.

Am meisten aber belastet Lotze, dass den Preis für Wolfschlugens Überleben eine Schwesterfirma zahlt, ganz in der Nähe, nur 15 Kilometer entfernt, am anderen Ende des Aichtals. "Sie haben die Standorte gegeneinander ausgespielt", sagt er, "aber die Betriebsräte drüben in Waldenbuch hätten in meiner Lage vermutlich nicht anders gehandelt."

Ein scharfer Frühjahrswind pfeift über den Hügel hoch über der malerischen Altstadt von Waldenbuch. Er lässt die Transparente flattern, die an brüchigen Latten auf der Wiese vor dem Fabrikgebäude der Neff Antriebstechnik und Automation GmbH hängen. Die Parolen darauf sagen: "Keine Verlagerung unserer Arbeitsplätze!", "Jobkiller Danaher!", "Wir sind Neff, nicht Danaher!".

Wer hier den Betriebsrat treffen will, wählt auf der Gegensprechanlage am Fabrikeingang den Hausanschluss 129. Nach wenigen Minuten öffnet Dietmar Stucke persönlich. "Die Rezeption haben sie natürlich als Erstes eingespart, genauso wie die Sekretärinnen, unsere Briefe schreiben wir jetzt selbst", sagt der Betriebsratsvorsitzende. Drinnen, in der kargen Besprechungskabine, ist er schnell bei der Sache. Die Transparente draußen? "Wir kämpfen um unsere Jobs, und zwar anders als die Kollegen drüben in Wolfschlugen. Die sind viel zu schnell eingeknickt."

Vor einem Jahr hat Danaher Neff übernommen. Das traditionsreiche Unternehmen stellt Antriebskomponenten für Industrieanlagen her, Werkstücke von höchster Präzision. Klassisches "Made in Germany". Vor drei Wochen gab die Geschäftsleitung bekannt, dass sie den Betrieb Ende des Jahres schließe. Von den 110 Beschäftigten können etwa 30 zu Danaher Linear nach Wolfschlugen wechseln, 40 Jobs sollen nach Brno in Tschechien verlagert werden – sie könnten aber auch ins benachbarte Wolfschlugen gehen, wenn die Arbeiter weitere Zugeständnisse bei Entlohnung und Arbeitsbedingungen machen.

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"Das Konzept von Danaher ist einfach", sagt Stucke, "sie kaufen in Deutschland Firmen, die über besonderes Know-how verfügen. Zunächst versuchen sie die Kosten zu drücken, indem sie angeblich überflüssiges Personal abbauen. Und dann gehen sie hin und verlagern in Billiglohnländer. Aber diesmal geht ihr Konzept nicht auf."

Schon im Februar waren Stucke Pläne des Danaher-Werks in Brno zugespielt worden, auf denen Flächen für die Neff-Produktionen vorgesehen waren. Kollege Lotze aus Wolfschlugen hatte sich damals sogar eigens auf den Weg nach Tschechien gemacht und bestätigt gefunden: "Alles war dort für die Verlagerung unserer Betriebe vorbereitet." Doch je länger die Arbeitnehmervertreter recherchierten, desto klarer trat zutage, dass das tschechische Werk nicht gut lief. Stucke: "Verglichen mit uns, brauchen sie dort offenbar die fünffache Bearbeitungszeit für die Spindeln. Und die Fluktuation in der Belegschaft ist groß: Sobald jemand ausgebildet ist, zieht er weiter zur besser zahlenden Konkurrenz." Lotze hat Ähnliches in Erfahrung gebracht: "Die Kollegen dort haben die Prozesse noch nicht im Griff, es gibt große Qualitätsmängel. Die meisten dort gefertigten Teile müssen bei uns nachgearbeitet werden."

Nach einem Werksbesuch Ende April habe der Danaher-Europa-Chef deshalb einsehen müssen, dass Brno noch Jahre brauche, um wettbewerbsfähig zu werden, und alle Verlagerungspläne gestoppt. Einstweilen. Denn dass der amerikanische Konzern von seiner Strategie der Verlagerung auf Dauer abgehe, glauben weder Stucke noch Lotze. Die Standortgarantie für Wolfschlugen gilt schließlich auch nur für drei Jahre.

Neff in Waldenbuch und Danaher Linear in Wolfschlugen – die Firma hieß Warner Electric, ehe die Amerikaner sie 2001 kauften – sind nicht die einzigen deutschen Mittelständler, die sich der in Washington ansässige Danaher-Konzern bisher einverleibte. Rund zwei Dutzend stehen schon auf seiner Beteiligungsliste, darunter der renommierte Dentaltechnikhersteller Kaltenbach & Voigt (Kavo) in Biberach und die Firma Hengstler in Aldingen, die Zeiterfassungsgeräte und Zähler produziert. In beiden Unternehmen wurde Personal abgebaut, bei Hengstler sind 120 Jobs von 500 ins slowakische Kezmarok ausgelagert worden.

Weltweit hält Danaher rund 400 Beteiligungen mit 30000 Beschäftigten, in denen 2004 mehr als 6,8 Milliarden Dollar Umsatz und ein Nettogewinn von 746 Millionen Dollar zusammenkamen. Weiter ist über die Firma, die 1983 von den Brüdern Steve und Mitchel Rales aus Bethesda/ Maryland gegründet wurde, wenig bekannt.

Seit das amerikanische Wirtschaftsmagazin Forbes die Rales-Brüder vor gut zehn Jahren nicht ganz berechtigt als "raider in kurzen Hosen" porträtierte, fühlt sich Danaher der Öffentlichkeit nicht mehr verpflichtet. Die Zentrale hat über den Konzern ein Schweigegelübde gelegt. Ein umfänglicher, teils bizarrer Verhaltenskodex dekretiert: "Danaher-Mitarbeiter dürfen nicht mit Nachrichtenmedien kommunizieren." Das gilt selbst für die Chefs der Tochterfirmen. Auch eine ZEIT- Anfrage an Danahers Europa-Manager Michel van Roozendaal in Düsseldorf wurde knapp mit einem "Leider kein Termin" beschieden.

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So hat Danaher kein Gesicht, wohl aber einen Namen, und zwar unter den Rationalisierungsexperten der Welt. Ihnen ist die Chiffre DBS ein Begriff. Das Danaher Business System ist ein rigoroses Programm zur Kostensenkung, dem Danaher alle neu erworbenen Firmen unterwirft.

Einer, der viel darüber weiß, ist Betriebsrat Gerd Lotze in Wolfschlugen. In seiner Hauptfunktion ist er schließlich DBS-Manager. "Ja", sagt er, "ich mache da eine Art Spagat." Als Danaher seine Firma übernahm, er war Systemadministrator, haben sie ihm den neuen Job angeboten. Er hat es für einen klugen Schachzug gehalten anzunehmen, obwohl Betriebsräte gemeinhin nicht die glühendsten Verfechter von Rationalisierungsprogrammen sind – er dachte, so die zu erwartenden Sparmaßnahmen am besten im Interesse der Belegschaft steuern zu können. Danaher hat ihn auf Reisen in die USA geschickt, um das System dort kennen zu lernen. Lotze kam als Glaubender zurück. Wenn man die Kollegen bei Neff als die Widerständler der Globalisierung bezeichnen wollte, dann wäre Lotze der Kollaborateur.

Jedem Unbekehrten drückt er gern ein Buch in die Hand, einen Vorrat davon hat er stets im Schrank. "Das ist das Gebetbuch", sagt er, nach dem Danaher arbeite. Das Werk heißt Lean Thinking. Auf 396 Seiten bejubeln die Autoren JamesP. Womack und DanielT. Jones die japanische Managementmethode Kaizen, zu Deutsch: ständige Verbesserung.

Nach Ansicht der Kaizen-Gurus, die ihre Prinzipien vor allem beim Autohersteller Toyota entwickelt und perfektioniert haben, tragen nur fünf Prozent der Abläufe in Unternehmen zur Wertschöpfung bei. Der Rest ist muda – Abfall und Überschuss, der zu beseitigen ist. Kaizen-Berater organisieren schlanke Produktionsprozesse so, dass die Fertigung kontinuierlich fließt und dass Lager von Zulieferteilen und Halbfabrikaten aus den Fabriken verschwinden. Natürlich wird auch Personal eingespart. Hierarchieebenen werden abgebaut. In regelmäßigen Zusammenkünften diskutieren Manager, Meister und Arbeiter quer durch alle Abteilungen Verbesserungsmöglichkeiten im Produktionsablauf, die unmittelbar am nächsten Tag umgesetzt werden.

Ein Kapitel des Buches ist der Danaher Corp. gewidmet, und ein wenig wird dort der Schleier über der Firma gelüftet. Begeistert wird geschildert, wie der Danaher-Manager Art Byrne 1986 nach einem Abendessen mit Beratern der japanischen Shingijutsu Consulting Group in die Fabrikhalle seiner Jacobs Chuck Corporation in Bloomfield/Connecticut stürmte, das Jackett auszog und gemeinsam mit den Japanern die Maschinen so neu aufstellte, dass ein besserer Produktionslauf entstand. Byrnes Erleuchtung wird dargeboten wie eine Erweckungsgeschichte, und tatsächlich hat das DBS für Danaher die Züge einer Firmenreligion. Das Unternehmensmotto jedenfalls lautet: Kaizen is our way of life.

Ein weiteres Lean Thinking- Kapitel berichtet, wie der Vorstandsvorsitzende Wendelin Wiedeking 1992 den schwäbischen Sportwagenhersteller Porsche mit Kaizen-Methoden fit machte und vor dem Ruin bewahrte. Vor allem die von langjähriger Treue geprägten Beziehungen zwischen Zulieferern und Hersteller sowie die oft gerühmten Fähigkeiten deutscher Facharbeiter werden nicht frei von Spott geschildert. Die legendären Tüftlerfähigkeiten der Mechaniker würden vor allem gebraucht, um am fertigen Produkt Fehler zu beseitigen, die bei gut organisierter Produktion gar nicht erst entstanden wären. Andererseits verheißen Womack und Jones aber auch, dass unschlagbare Wettbewerbshybriden entstehen können, wenn traditionelle deutsche Technikbesessenheit und schlanke Produktionskonzepte miteinander verschmolzen würden. Die Vermutung liegt nahe, dass das Porsche-Kapitel im Danaher-Gebetbuch die Manager in Washington auf die Idee gebracht haben könnte, sich für schwäbische Mittelständler zu interessieren.

Wenn Dietmar Stucke, der Betriebsrat bei Neff in Waldenbuch, die Buchstaben DBS hört, winkt er ab: "Bei uns hat das nichts als Chaos gebracht." Zum Beispiel im Vertrieb. Das neue Großraumbüro erschwere das Gespräch mit Kunden. Kunden und Betreuer seien durcheinander gekegelt, alte Beziehungen zerstört worden. Die Vertriebsleute seien früher auf ihre Produkte spezialisiert gewesen, nun müssten sie alles verkaufen und kennten manchmal die Details der Produkte nicht. Danaher sei darauf aus, Großkunden zu beliefern. Die könnten aber nicht so schnell gewonnen werden, wie die langjährigen kleinen Kunden verprellt würden. Noch habe Neff einen guten Auftragseingang und -bestand, es kämen aber kaum neue Kunden dazu.

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Er geht voran in die Produktionshalle. Ein Mechaniker arbeitet an einem Linearantrieb. "Sehen sie sich diese sechs Meter lange Gewindespindel an. Wenn die zum Beispiel einen Laser in der Autofertigung führt, muss sie absolut vibrationsfrei laufen, und ihre Lager müssen deshalb im Mikrometerbereich genau eingestellt sein, sodass auch das Schmiermittel fließen kann. Viele unserer Kunden haben Sonderanwendungen, für die wir maßgeschneiderte Lösungen liefern. Das alles geht nur bei engem Austausch zwischen unseren erfahrenen Facharbeitern und den Kunden. Das kriegen sie aus Tschechien oder sonstwie in einem weltumspannenden Konzernverbund gar nicht hin."

Von der Frontarbeit im Vertrieb oder der Realität in der Produktion hätten die Danaher-Manager keine Ahnung – schon allein, weil jeder Geschäftsführer gleich mehrere Tochtergesellschaften leite und weil sie oft wechselten. Zahlenfixiert seien sie, was Stucke gut beurteilen kann, denn er kommt aus dem Controlling. "Für die Geschäftsführer ist wichtig, dass sie zum Monatsende Zahlen an die Zentrale melden, die sich mit den Planvorgaben decken. Irrtümer im Plan darf es natürlich nicht geben." Oft würden deshalb kurz vor Ultimo Lieferantenrechnungen nicht mehr beglichen, damit die Kostenseite stimme. Dass der Firma damit Skonti im 100000-Euro-Bereich verloren gingen, interessiere niemanden.

Auch dass die Firma derzeit noch mit einer Umsatzrendite von 14 Prozent laufe, liege nur daran, dass der alte Neff-Geist noch lebe, sagt Stucke. Die Danaher-Kultur sei profitorientiert, die Neff-Kultur produkt- und mitarbeiterorientiert. Dafür habe der Firmengründer Karl Neff noch selbst gesorgt: "Der war ein Tüftler mit einem Hang zur Philosophie." Eine regelrechte "Neffologie" habe es in den achtziger Jahren gegeben, Unternehmensgrundsätze, die sich von der Danaher-Ideologie krass unterschieden hätten. Langfristiges Denken und Handeln, Mitarbeiterbildung und Transparenz seien da verpflichtend und die Mitarbeiter am Gewinn beteiligt gewesen. In einem schlechten Jahr habe Karl Neff das auch einmal aus seinem Privatvermögen gezahlt. Gescheitert sei der Unternehmensgründer 1992, weil Patente ausliefen und weil er die Expansion nicht finanziert bekam, die nötig gewesen wäre, um dem steigenden Wettbewerbsdruck zu begegnen. Das habe Neff reif zur Übernahme gemacht.

Kollege Lotze in Wolfschlugen könnte ähnliche Geschichten erzählen über den clash of cultures zwischen schwäbischem Mittelstand und US-kapitalistischem Sendungsbewusstsein. Aber er zieht andere Schlüsse daraus. Wenn er bei Danaher Linear durch die Produktion geht, dann sieht er Resultate seines Wirkens: "Hier, das ist eine Produktionszelle wie sie sein sollte." Die Maschinen stehen im Kreis, die Maschinenführer können sich absprechen, einander helfen und so die Produktion gut im Fluss halten. Aber 20 Meter weiter grummelt Gerd Lotze. Dort stapelt sich wieder jede Menge Material, das auf die Weiterverarbeitung wartet, platz- und kapitalfressend – muda. "Das DBS ist eine gute Sache", sagt Lotze, "wenn wir es konsequent einsetzen würden, erzielten wir so immense Kostenspareffekte, dass man die angeblich zu hohen Personal- und Lohnkosten im Vergleich dazu vergessen könnte. Aber leider ist das DBS nach anfänglichem Schwung bei uns ziemlich über Bord gegangen – vor allem, weil das Management diese Philosophie nicht vorlebt."

Vor einiger Zeit hat Lotze in jedem Produktionsabschnitt große Zettel mit den Soll- und den Ist-Stückzahlen aufgehängt. Die Arbeiter sollten so selbst ihre Leistung kontrollieren und steuern können. Aber auf vielen Kontrollzetteln seien dann willkürliche Fantasiezahlen wie 4711 eingetragen worden, sagt er. Lotze hat das mit den Zetteln dann gelassen.