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Im westfälischen Städtchen Hemer gärt die Wut. Der Armaturenhersteller Grohe steckt in Schwierigkeiten, und keiner weiß genau, warum. Von "strukturellen Schwächen" des Unternehmens spricht der Vorstand, von der Notwendigkeit, "die Zukunft Grohes langfristig zu sichern". Die Schließung des Schwesterwerks im brandenburgischen Herzberg mit 300 Mitarbeitern ist sicher, einem internen Gutachten zufolge könnten bis zu 3000 der 4600 Stellen in Deutschland abgebaut und ins Ausland verlagert werden. Entsprechend groß ist die Angst der Mitarbeiter. Auf einer Betriebsversammlung erntete selbst der Betriebsrat Pfiffe. Auch die Gespräche zwischen Arbeitnehmern und Vorstand am Dienstag dieser Woche verliefen zäh. Fürs Wochenende sind erneut Proteste in Hemer und am Standort Lahr angekündigt.

Vor gut einem Jahr redete man in Hemer noch vom Börsengang. Grohe erzielte ein Betriebsergebnis von knapp 185 Millionen Euro, machte fast 885 Millionen Euro Umsatz. Gute Zahlen für ein Unternehmen, das Wasserhähne, Duschköpfe und Sanitärsysteme herstellt. Und nun?

Weil es sich bei Grohes Eigentümern um zwei Finanzinvestoren handelt, die amerikanische Texas Pacific Group (TPG) und eine Tochtergesellschaft der Investmentbank Credit Suisse First Boston (CSFB), überschlagen sich die Gerüchte, Verdächtigungen und Erklärungen. Wird hier eine profitable Firma, ein weltweit führendes Unternehmen seiner Branche, von gierigen Investoren kaputtgemacht? Und passt nicht zur Heuschreckenschelte von SPD-Chef Franz Müntefering , dass der Firmensitz von Grohe in Münteferings politischer Heimat Nordrhein-Westfalen liegt?

Nur wenige Insider wollen reden, und die anonym. Wer ihnen zuhört, erfährt weniger eine Geschichte über "Heuschrecken" als über ein Unternehmen, das von der Globalisierung profitiert und zugleich Schaden nimmt. Es ist eine Geschichte über gute und schlechte Finanzinvestoren. Und darüber, dass die Deutschen die Arbeit dieser Investoren so wenig verstehen wie die aktuellen Eigentümer den deutschen Markt. "Sie machen das Richtige, aber sie machen es nicht richtig", sagt ein Kenner.

Grohe ist eine Geschichte über den deutschen Kapitalismus des Jahres 2005. Eine Geschichte, die drei Akte umfasst und im Jahr 1999 beginnt.

Drei bis vier Stunden Schlaf pro Nacht, mehr ist für die Macher nicht drin, drei Monate lang. Im Mai 1999 beginnen die Verhandlungen über den Verkauf von Grohe. Die Familie Grohe will aussteigen, sich in die Schweiz zurückziehen. Der britische Finanzinvestor BC Partners schickt ein Team aus seiner Hamburger Niederlassung in die Fabriken von Grohe nach Hemer und Lahr, sie sammeln Eindrücke und Zahlen, sprechen mit den Banken. Am 9. Juli wird im Handelsregister Frankfurt eine Verwaltungsgesellschaft eingetragen: Renata. Dahinter verbirgt sich BC Partners. Wenige Tage später geben die Eigentümerfamilien den Verkauf der Friedrich Grohe AG bekannt, deren Wurzeln bis 1936 zurückreichen. Der Käufer: Renata, aus der später die Grohe Holding in Hemer wird.

Ein Mythos ist geboren, der sich bis heute durch Grohes Geschichte, aber auch jede Diskussion über Finanzinvestoren zieht. Der Mythos vom ausländischen Investor, der fernab in einem Steuerparadies residiert – BC Partners etwa sitzt auf der Insel Guernsey im Ärmelkanal – und der kaum Geld ins Unternehmen steckt. Doch so einfach ist es nicht.

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BC Partners ist zwar der maßgebliche Investor, übernimmt aber nur rund 38 Prozent der Anteile. Mit im Boot befinden sich auch deutsche Geldgeber, etwa die Offene Unternehmensbeteiligungs-AG der HypoVereinsbank. Finanzinvestoren wie BC Partners sitzen zudem mehr aus praktischen Gründen in Steueroasen: Wie in einem Freihafen sammeln sie dort die Milliarden ihrer Geldgeber – Pensionsfonds, Banken oder Versicherungen –, leiten sie in die gekauften Firmen und nach deren Verkauf auch wieder zurück. Versteuern muss die Kapitalerträge dann jeder Investor in der Heimat.

Der Kaufpreis für Grohe: insgesamt 1,2 Milliarden Euro. Rund 390 Millionen Euro Eigenkapital steckt BC Partners zusammen mit anderen Investoren in Grohe, weitere 800 Millionen kommen als Darlehen von den Banken, vor allem von der Dresdner Bank und der HypoVereinsbank. Sie reichen die Kredite später an mehr als 20 Banken weiter.

Akt zwei beginnt, nachdem die neuen Eigentümer Grohe von der Börse nehmen. Die Kooperation mit BC Partners gilt vielen bis heute als Modellfall. "Wir sind freier, als wir es jemals waren", sagt Vorstandschef Peter Körfer-Schün anno 2001. Er hat die Marke Grohe aufgebaut, die für hohe Preise, aber auch für hohe Qualität steht. Schon damals produziert das Unternehmen in Kanada, Thailand und Portugal, der Anteil des im Ausland erzielten Umsatzes steigt stetig. 2001 liegt er bereits bei gut 72Prozent. Das hilft Grohe, das schrumpfende Deutschlandgeschäft zu kompensieren.

BC Partners modernisiert derweil die Organisation: Neue Produkte kommen schneller auf den Markt, gleichzeitig stellt Grohe immer neue Varianten an Duschköpfen und Wasserhähnen her. Die Forschungsausgaben steigen. Die interne EDV wird aufgerüstet, die Höhe der Investitionen bewegt sich Jahr für Jahr um 40 Millionen Euro, die Zahl der Mitarbeiter pendelt um die 5800. Schon damals verschieben sich die Gewichte zwar in Richtung Ausland: Kleinere Werke in Deutschland werden zusammengeführt, der Vertrieb im Ausland und das Werk in Portugal werden ausgebaut. Allerdings geräuschlos. "Unter BC Partners haben Vorstand und Betriebsrat eng zusammengearbeitet", sagt Gesamtbetriebsratschef Peter Paulokat heute. Im Nachhinein zeigen sich Unterschiede zwischen dem damaligen europäischen und dem jetzigen US-Investor. "Der Ton war anders, es gab nicht diese Konflikte wie heute", so die IG Metall.

Lange Zeit zieht BC Partners auch kein Geld aus dem Unternehmen. Erst 2003 zahlt Grohe Teile des von den Gesellschaftern eingebrachten Eigenkapitals zurück – inklusive Zinsen 200 Millionen Euro.

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Akt drei, Auftritt Stephen Peel. In der Finanzszene wird der Enddreißiger, der im Londoner Büro von TPG arbeitet, als "einer dieser smarten angelsächsischen Typen" beschrieben, intelligent und diszipliniert. Ihm kommt beim aktuellen Aufruhr bei Grohe eine wichtige Rolle zu. Im Mai 2004 reicht BC Partners, das lange einen Börsengang erwogen hatte, Grohe an TPG und CSFB weiter. Diese zahlen dafür gut 1,5 Milliarden Euro. Der Großteil davon geht an die Investoren um BC Partners, der Rest dient der Ablösung aller Altschulden – Finanzinvestoren strukturieren praktisch bei jeder Übernahme die Finanzen eines Unternehmens neu. Nachdem TPG und CSFB zu gleichen Teilen insgesamt 400 Millionen Euro Eigenkapital investieren, hat Grohe eine Eigenkapitalquote von etwa 30 Prozent – und steht damit besser da als die meisten deutschen Mittelständler, die nur auf 7,5 Prozent kommen.

Von gutem Umgangston und stetigem Wachstum ist heute nichts mehr zu hören. Was nun folgt, ist von Anfang an geplant. Umgehend und zur Überraschung fast aller Beobachter ersetzen die Investoren den alten Vorstandschef Körfer-Schün, der als Haudegen der Branche gilt und Grohe als sein Lebenswerk betrachtet, durch den Engländer David Haines. Kritiker stört daran gleich dreierlei: Haines habe keine Erfahrung als Vorstandschef, keine Erfahrung in der Branche und kein Gespür im Umgang mit Mitarbeitern.

Vom alten Vorstand überlebt nur Produktions- und Arbeitsdirektor Detlef Spigiel. Auch der erfolgreiche Designchef Andreas Enslin geht.

Im September 2004 bekommen die Unternehmensberater von McKinsey den Auftrag, überflüssige Kosten zu identifizieren. Im Oktober geht ein Auftrag an die Beraterkonkurrenz von Bain, den Vertrieb zu durchleuchten.

Der aktuelle Konflikt entzündet sich vor allem am rund 100 Seiten dicken Gutachten von McKinsey, von dem nur die Vorstände und Aufsichtsräte je ein nummeriertes Exemplar besitzen. Im Radikalszenario sollen von 2007 an jährlich 150 Millionen Euro eingespart werden, davon 68 Millionen Euro im Einkauf. Den Rest müsste die deutsche Belegschaft tragen – indem sie verschwindet. So würden die Werke in Herzberg, Porta Westfalica und Lahr im Schwarzwald dichtgemacht und in Verwaltung und Vertrieb 239 Stellen eingespart, nur Hemer und das nicht näher analysierte Werk Ludwigsfelde blieben. Dem Kahlschlag würden 2700 Vollzeitstellen zum Opfer fallen. Zugleich würden in Kanada, Portugal und Thailand 727 Stellen neu geschaffen und ein neues Werk mit 810 Jobs gebaut – allerdings nicht, wie kolportiert, in China, sondern in Polen.

Szenario zwei stammt ebenfalls von McKinsey und ist die vom Vorstand favorisierte Variante: Demnach würde Grohe in Deutschland 1570 Stellen abbauen, bis auf Herzberg blieben alle Standorte erhalten. Bislang bloß angedacht sind sowohl im ersten wie auch im zweiten Szenario, die Zentrale von Hemer in eine Großstadt zu verlegen und das Werk in Kanada nach Mexiko zu verlagern. So gut wie beschlossen ist, 12000 Produktvarianten zu streichen, die laut Grohe-Chef Haines weniger als ein Prozent des Umsatzes ausmachen. "Das wird der Kunde nicht merken", sagt der Vorstandschef, und man schaffe damit Platz für neue Produkte. Die Forschungsabteilung werde ausgebaut.

Wie dramatisch die Differenzen zwischen den Verhandlungspartnern dennoch sind, zeigt das dritte Szenario der vom Betriebsrat beauftragten Beratungsfirma Management Engineers. Dieses sieht den Erhalt von Hemer, Lahr und Porta Westfalica und einen Abbau von nur 842 Stellen vor. Um zu einer Einigung zu kommen, sagt Arbeitnehmervertreter Paulokat, "müssten wir uns noch ganz gewaltig annähern". Durch Investitionen will man die Produktivität steigern und ähnlich viel sparen wie in den Varianten eins und zwei. Vielfach aber bestätigt das Gegengutachten des Betriebsrates die Analyse von McKinsey. "Das tut uns weh, aber wir wollten kein Gefälligkeitsgutachten", sagt Paulokat – "den Lohnkostenvorteil der Niedriglohnländer kann man nicht wegdiskutieren." Fachkräfte sind in Portugal beispielsweise rund zwei Drittel billiger. So wollte schon BC Partners den Auslandsanteil der Produktion von heute etwa 20 Prozent steigern – aber nur auf 30 Prozent, nicht wie Haines auf 50 Prozent.

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Sind TPG und CSFB deshalb "Heuschrecken"? Selbst der Betriebsrat weiß, dass Grohe handeln muss, um in fünf Jahren noch gut dazustehen. Allerdings fehlen den Investoren die Sensoren dafür, wie ihr Vorgehen in Deutschland wahrgenommen wird – es könnte sich rächen, dass die Hintermänner anders als BC Partners kein Büro in Deutschland haben. TPG, das seine Beteiligungen meist mehrere Jahre hält, hat nicht einmal eine Homepage. Ganz in diesem Geiste hat Grohe, anders als zu Zeiten von BC Partners, Geschäftsberichte von der Website entfernt; ob und wann die Geschäftszahlen 2004 bekannt gegeben werden, ist unklar.

Kritiker fürchten, dass der Markenartikler Grohe durch die Debatte Schaden nimmt. Auch massiv Jobs in Niedriglohnländer zu verlagern erscheint riskant. Wer zahlt in schicken Präsentationsräumen viele hundert Euro für Armaturen, wenn sie aus Thailand kommen? Da ist der Baumarkt näher. "Das ist kurzfristiges Trimmen", sagt ein Firmenkenner; "die Kunden werden Amok laufen und die Wettbewerber die Situation brutal ausnutzen", warnt ein anderer.

Vorstandschef Haines, einst Marketingmann bei Vodafone und Coca-Cola, weist die Vorwürfe zurück. Marken wie Grohe seien "sehr robust". Der Endkunde nehme den Aufruhr nicht wahr, und die Großkunden hätten Verständnis. "Unser Produktangebot wird hochqualitativ und hochpreisig bleiben. Von einer Neupositionierung der Marke Grohe kann nicht die Rede sein", sagt er. "Grohe ist kein Sanierungsfall." Ihn ärgert, dass er sich und Grohe in der, wie er sagt, "unsachlichen" Diskussion über Heuschrecken wiederfindet. "Wir waren, sind und bleiben ein deutsches Unternehmen", sagt Haines.

Allerdings eines, das in Deutschland wohl schon bald mehreren hundert Menschen weniger Arbeit gibt. Und so könnten diesen Samstag erneut Hunderte, wenn nicht Tausende in den Innenstädten von Hemer und Lahr protestieren. Mehr Transparenz und eine schnelle Einigung sind notwendig, soll Grohe nicht doch als Geschichte über Heuschrecken enden. Bislang ist es, traurig genug, eine Geschichte über gute und schlechte, geduldige und gierige Finanzinvestoren. Und über ein Land, dem diese bis heute fremd sind.