Wer zu Marius Stock will, muss durch einen schmalen Gang. Links an der Wand hängen Skizzen, die detailliert die Firmenstruktur der wichtigsten Konkurrenten nachzeichnen. Eine Tür, durch die man nur mit Codekarte kommt. Dann geht es in ein unscheinbares Büro. Marius Stock ist der Chefstratege eines großen deutschen Konzerns, er verantwortet jeden Firmenkauf, bis hoch zum Milliardendeal. In der Öffentlichkeit kennt man ihn nicht – genauso wenig wie seinen wahren Namen. BILD

Stock erzählt von monatelangen Verhandlungen und kurzfristigen Deals. Er berichtet von Treffen in kleiner Runde und Sitzungen in abhörsicheren Vorstandsetagen. Die Suche nach Wanzen? Gehört zum Spiel dazu.

Es sind Männer wie Stock, deren Planspiele ganze Branchen verändern. Was das Publikum als globales Firmenmonopoly bestaunt, ist für sie ganz einfach Alltag.

Überall wechseln derzeit Fabriken, Produkte und Hunderttausende Arbeitsplätze ihre Eigentümer. Der Stahlgigant Mittal will den Konkurrenten Arcelor feindlich übernehmen; der US-Telefonriese AT&T schluckt BellSouth; der größte deutsche Stromkonzern E.on bietet für die spanische Endesa. Gerade deutsche Firmen sind aktiv: adidas hat Reebok gekauft, die Deutsche Post übernahm Exel, und am Montag verkündete der Industriegase-Hersteller Linde den Kauf des Konkurrenten BOC. Schon im vergangenen Jahr stieg der Wert aller Transaktionen weltweit auf mehr als 2,7 Billionen Dollar – so viel wie seit dem Boomjahr 2000 nicht. Und die Firmen kaufen weiter.

Haben die Manager denn nicht dazugelernt? Haben nicht Dutzende Studien gezeigt, dass zwei von drei Fusionen in Wahrheit nur Wert vernichten? Warum soll diesmal klappen, was bisher scheiterte?

Gute Fragen. Doch es sind die Fragen von gestern. Längst funktioniert das Spiel nach anderen Regeln. Die Unternehmen kalkulieren kühl und systematisch, nationale Grenzen sind irrelevant, die Politik verliert an Einfluss. Es gibt neue Treiber wie Indien oder China – und weltweit so viel Geld für Firmenkäufe wie nie. Damit könnte diese Fusionswelle größer werden als all ihre Vorläufer.

Früher betrafen Firmenkäufe meist einzelne Industrien. Heute sind sie selbst eine Industrie. Wer verstehen will, wie diese funktioniert, muss die entscheidenden Akteure kennen.

Chancen zu erkennen ist Marius Stocks Geschäft. Viele hundert Firmen analysieren er und seine 20 Mitarbeiter jedes Jahr – allein in Osteuropa beobachten sie bis zu 300. 15 bis 20 Übernahmekandidaten sind in der engeren Auswahl. "Wir wissen ziemlich genau, welche Unternehmen wir dort haben wollen", sagt der Stratege. Nur wenige Personen im Konzern kennen Stocks Liste. Alle zwei Wochen entscheidet ein fester Kreis aus fünf Managern – darunter Vorstandschef und Finanzvorstand –, ob sie zuschlagen. Kein Detail darf nach außen dringen. Wenn verhandelt wird, sind nur 10 bis 20 Personen involviert. Erst später weitet sich der Kreis.

Früher versetzte eine Übernahme nicht nur die Zielfirmen, sondern auch die Käufer in Aufruhr. Heute sind Transaktionen für viele Unternehmen Routine – und ein zentrales Element ihrer Strategie. Fast alle deutschen Konzerne und viele große Mittelständler verfügen über spezielle Mitarbeiter, die Übernahmen durchspielen, sie umsetzen oder wieder verwerfen. "Man hat hierzulande zu den internationalen Standards aufgeschlossen", sagt der Deutschland-Chef eines großen Finanzinvestors.

Als Vorreiter dieses systematischen Vorgehens gilt international der US-Konzern General Electric, in Deutschland dessen Konkurrent Siemens. Dort plant zentral eine Abteilung die Deals, eine andere die Integration. Zudem gibt es in jeder Tochtergesellschaft, Region und Branche eigens geschulte Verantwortliche für Mergers & Acquisitions (M&A) – weltweit sind es 1500. Rund 30 Milliarden Euro hat Siemens in 15 Jahren für Käufe ausgegeben, 60 Transaktionen tätigt der Konzern im Jahr.

Dass die Unternehmen professioneller geworden sind, zahlt sich aus. "Die Erfolgsquote von Fusionen und Übernahmen hat sich verbessert", sagt Kai Lucks, der bei Siemens die Abteilung M&A-Integration leitet und Vorsitzender des Bundesverbands M&A ist. Außerdem: Firmen, die oft und gezielt zukaufen, seien besonders erfolgreich, heißt es in einer Studie der Boston Consulting Group.

Auch Private-Equity-Fonds tragen zur neuen Professionalität bei. Sie planen ständig Transaktionen, erkennen die Wachstumspotenziale von Firmen, strukturieren die Finanzierung und kalkulieren Preise. Und: Sie haben den Konzernen alte Problemsparten abgenommen und ihnen so frisches Geld verschafft. Wenn E.on 29 Milliarden Euro für Endesa bieten kann, dann auch, weil Finanzinvestoren 2005 für die E.on-Töchter Viterra und Ruhrgas Industries 8,5 Milliarden Euro zahlten.