Wie ein großer Riegel legt sich das Siemens-Werk Hofmannstraße quer durch den Stadtteil Obersendling im Münchner Süden. In den achtziger Jahren gab das Werk mehr als 25.000 Menschen Arbeit. Hier im "Stammhaus" schlug das Herz des stolzen Fernmeldepioniers Siemens.

Lange vorbei.

Wo früher Fabriken standen, wächst jetzt Gras. Wo sind all die Menschen geblieben? An andere Standorte umgezogen, ausgegliedert, verlagert, abgefunden, umgeschult, frühpensioniert. Ungefähr 4500 Leute arbeiten noch an der Hofmannstraße. Auch die sollen jetzt raus aus dem Konzern.

Ende Juni verkündete Konzernchef Klaus Kleinfeld überraschend den Rückzug von Siemens aus der Kommunikationstechnik, intern Com genannt: Die weltweit 55.000 Beschäftigten der Sparte werden bis Ende Dezember in zwei Gesellschaften ausgegliedert. 37.000 Menschen, die die Telekoms dieser Welt mit Mobilfunk- und Festnetztechnik ausrüsten, sollen in ein 50:50-Joint-Venture mit dem finnischen Wettbewerber Nokia eingebracht werden, ihre 17.000 Kollegen, die sich um Telefonanlagen für Unternehmen kümmern (Enterprise Com), wissen noch nicht, an wen sie verkauft werden.

Brisanter geht es kaum. Denn der Chef muss um sein Ansehen und das seines Konzerns bangen – nachdem die erste große Ausgliederung bei Com gerade zum Desaster geworden ist: Vor einem Jahr hat Kleinfeld die Siemens-Handysparte an das taiwanische Unternehmen BenQ abgegeben und mindestens noch 400 Millionen Euro dazubezahlt. Jetzt lässt BenQ die deutschen Betriebe in die Insolvenz fallen, was mehr als 3000 ehemalige Siemens-Leute den Job kosten könnte.

Doch das alles war nur der Auftakt. Und Kleinfeld steht nicht bloß unter dem Druck der Öffentlichkeit, auch die Aktionäre sind unzufrieden. Ohne die Handybauer setzte Com im vergangenen Geschäftsjahr weltweit noch 13 Milliarden Euro um, verdiente aber kaum Geld damit. Siemens insgesamt schaffte 75,4 Milliarden Euro Umsatz und drei Milliarden Euro Gewinn vor Steuern. Das sind vier Prozent Umsatzrendite – der amerikanische Rivale General Electric (GE) verdient über 14 Prozent.

Kein deutsches Unternehmen beschäftigt weltweit mehr Menschen (475.000, davon 162.000 in Deutschland), keines ist in mehr Ländern aktiv (190). Das 160-jährige Unternehmen gleicht einer riesigen Baustelle. Wie wirkt sich dieser "radikalste Umbruch in der Geschichte des Hauses", wie es Betriebsrat und IG Metall nennen, auf die Stimmung aus? Was hält den verbleibenden Konzern zusammen? Wie passen Computertomografen, Hörgeräte, Gasturbinen, Windkraftwerke, Transformatoren, Glühlampen, Postsortieranlagen, ICE-Loks, Einspritzpumpen, Maschinensteuerungen, Filteranlagen, IT-Dienste und Sicherheitssysteme für Flughäfen zueinander? Kann der junge Chef den rapiden Vertrauensverlust in der Belegschaft stoppen?

Eduardo Montes ist ein stolzer Mann. Grau meliertes Haar, hellblaues Maßhemd, fein gepunktete Krawatte – fast zu elegant für sein profanes Chefzimmer in der Hofmannstraße. Der 54-jährige Ingenieur hat die daniederliegende spanische Landesgesellschaft von Siemens zu einem Spitzenunternehmen gemacht und wurde zu Hause zum Manager des Jahres gekürt. Im Mai hat sich für den Spanier dann ein Lebenstraum erfüllt. Er wurde Vorstand bei Siemens, verantwortlich für Com. Er trat an, um das zu schaffen, woran hoch gehandelte Siemens-Manager reihenweise gescheitert waren: die Kommunikationstechnik auf ein wettbewerbsfähiges Renditeniveau zu hieven.

Umso ernüchternder klingt seine aktuelle Aufgabenbeschreibung: "Ja, ich arbeite mit ganzer Kraft daran, dass mein Job bis zum 31. Dezember überflüssig wird." Als er antrat, habe er gewusst, dass man einen Partner brauche, räumt Montes ein.Aber dass es so schnell passieren würde, habe er nicht geahnt. Wohl auch nicht, dass der Sitz des neuen Unternehmens Nokia Siemens Networks in Helsinki sein würde, mit einem Manager und einem Aufsichtsratschef von Nokia an der Spitze.

Bei solchen Entscheidungen könne man keine Rücksicht auf Einzelkarrieren nehmen, auch nicht auf die eigene, sagt der Spanier mit preußisch anmutendem Pflichtgefühl. Aber die 37.000 Com-Leute hätten in der neuen Formation viel größere Chancen: "Ich bin sicher, dass Nokia Siemens zum Marktführer wird." Und wenn dann zehn Prozent der Jobs den Synergieeffekten zum Opfer fallen? "Sie können sagen, zehn Prozent verlieren ihren Job, oder aber: Für 90 Prozent ist der Job gesichert", erwidert Montes.

Und was ist mit den 17.000 Kollegen von Enterprise Com, die noch nicht wissen, wohin die Reise geht? "Wir arbeiten hart daran, die Unsicherheit zu beenden", verspricht Montes. Ein starker Partner werde bald präsentiert, ganz sicher.

Einer der Verunsicherten ist Ernst Fünfbuchen, der eigentlich anders heißt und seine Sicht der Dinge nur außerhalb des Werksgeländes schildert. "Natürlich haben wir gewusst, dass etwas geschehen muss", sagt der Software-Entwickler mit 20 Jahren Betriebszugehörigkeit. Schließlich tauchten seit Monaten immer wieder Gerüchte auf, wer bei Com einsteige. Und seit Jahren jage ein Restrukturierungsprogramm das andere.

Einmal Siemens, immer Siemens? "Lange vorbei", sagt Fünfbuchen. Vielleicht bringe die Entfesselung von der Konzernbürokratie ja einen Schub für die Com-Truppe, macht sich der Informatiker Mut. Fünfbuchen ist Anfang fünfzig, zu jung, um in Altersteilzeit zu gehen. Außerdem macht ihm seine Arbeit Spaß. Und mit einer schönen Abfindung einen neuen Job suchen? "In meinem Alter?", fragt der Familienvater zurück.

Sein Team arbeite engagiert weiter. Aber die Unsicherheit nagt: "Auch die Kunden fragen schon, wie es weitergeht bei uns." Und wenn er und seine 17.000 Enterprise-Kollegen bei einem Finanzinvestor landen? Fünfbuchen zuckt mit den Schultern.

Georg Nassauer regt sich auf. "Viele Vorstände haben mit der Ausgliederung von Com auch eine ganze Menge ihrer eigenen Geschichte entsorgt", sagt der Vorsitzende des Konzernbetriebsrats. Generationen von Managern hätten die einst wahnsinnig hohen Gewinne mit der klassischen Vermittlungstechnik den Blick getrübt, so habe man den aufkommenden Mobilfunk sträflich unterschätzt und später auch das Telefonieren übers Internet verschlafen.

Der Betriebsrat mit dem markanten Schnauzbart sitzt am Schreibtisch seines kleinen Büros mit Hinterhofblick in der Münchner Altstadt. Die angesprochenen Herren residieren nur einen Steinwurf entfernt im Palais am Wittelsbacher Platz: der Vorstandsvorsitzende Klaus Kleinfeld, dessen Vorgänger und jetziger Aufsichtsratschef Heinrich v. Pierer, der neue Finanzvorstand Joe Kaeser – sie alle haben sich schon mit Com versucht.

Die Arbeitnehmervertreter wurden im Fall Nokia Siemens im Aufsichtsrat überstimmt. Dazu will Nassauer als Mitglied des Gremiums nichts sagen. Keinesfalls hätten die IG Metaller die Misere in diesem Bereich aber ignoriert. Bei den mobilen Netzwerken etwa seien Siemens und Nokia in die Klemme geraten, zwischen dem doppelt so großen und hochprofitablen Marktführer Ericsson auf der einen und den Patentbrechern aus China auf der anderen Seite. Dennoch wäre eine Lösung unter Siemens-Führung mit einem anderen Management sinnvoll und möglich gewesen, denn "wenn es ein Wachstumsfeld gibt, dann ist es die Telekommunikation", sagt der gelernte Stahlformenbauer, der vor 32 Jahren im Berliner Fernschreiberwerk von Siemens angefangen hat.

Jetzt denkt Nassauer vorwärts: Betriebsbedingte Kündigungen seien bei den ausgegliederten Betriebsteilen in Deutschland bis 2009 ausgeschlossen, das habe die IG Metall durchgesetzt. Auch Tarifvertrag und Betriebsräte werde es weiter geben. "Ich selbst wechsle am 1. Januar 2007 mit zu Nokia Siemens Networks." Und die europäische Unternehmenskultur der Finnen passe immerhin viel besser als die von Amerikanern oder Asiaten.

Aber warum musste alles so schnell gehen? Das habe nach Ansicht vieler mit den Zielmargen zu tun, die jeder Siemens-Sparte vorgeben wurden, sagt Nassauer. Die gab es zwar auch schon unter v. Pierer. Aber: "Pierer hat nie gesagt, dass er persönlich sich an den Zielmargen messen lasse, Kleinfeld schon." Bis zum Frühjahr 2007 sollen alle großen Konzernsparten die Renditevorgaben erreicht haben, die sich an den jeweils besten Konkurrenten orientieren.

Werner von Siemens, ein genialer Tüftler, gründete 1847 mit dem Feinmechaniker Johann Georg Halske in Berlin die Telegraphen-Bauanstalt von Siemens und Halske, die Keimzelle des heutigen Weltkonzerns. "Ich sehe im Geschäft erst in zweiter Linie ein Geldeswerth Object", schrieb Werner von Siemens 1887. Wichtiger war es ihm, den technischen Fortschritt voranzutreiben und sein Lebenswerk "ungeschmälert" zu hinterlassen.

900.000 Aktionäre hat das Unternehmen heute. 55 Prozent des Aktienkapitals liegen in ausländischer Hand, bei Fonds und Pensionskassen etwa. "Wir leben in einer finanzgetriebenen Welt", bedauert Georg Nassauer.

Klaus Kleinfeld hat die Welt im Blick. "Viele sagen, ich hätte den schönsten Ausblick ganz Münchens", sagt der groß gewachsene Manager mit dem jungenhaften Gesicht. Seit Anfang 2005 lenkt er die Geschicke des Siemens-Konzerns vom altrosa getünchten Palais am Wittelsbacher Platz aus. Doch von der Münchner Idylle dürfe man sich nicht täuschen lassen. Auf den Weltmärkten blase ein rauer Wind. Zwei Großaufnahmen der stürmischen See vor Island hängen an der Wand. "Ziel muss es sein, in allen unseren Geschäften eine Führungsposition einzunehmen", sagt Kleinfeld, "sonst haben wir keine Chance, genug zu verdienen, um zukunftsfähig zu sein." Und: "Wir hätten es bei Com nicht geschafft, in einer realistischen Zeit auf eine Führungsposition zu kommen."

Selbstverständlich habe ihn dieser Schnitt "emotional berührt", beteuert der in einem Bremer Arbeiterviertel aufgewachsene Aufsteiger. Dies sei "eine der schwierigsten Entscheidungen seit Jahrzehnten" gewesen. Dann hellt sich die Miene auf: "Mit Nokia kann Networks wieder ganz vorne mitmischen."

Aber warum die Eile? "Jetzt bot sich die einmalige Chance." Und eine 13-Milliarden-Sparte könne den Konzern ganz schön herunterziehen, sogar als Ganzes gefährden, warnt Kleinfeld. "Ich muss als Vorstandsvorsitzender an das gesamte Unternehmen denken, trage auch die Verantwortung für die 400.000 Mitarbeiter außerhalb von Com."

Denkt der 49-jährige Manager, der für Siemens einst die US-Tochter auf Kurs brachte, nicht schon zu amerikanisch, nur an kurzfristige Kursschübe? Derartige Einordnungen regen ihn zunehmend auf: "Hier geht es nicht um kurzfristige Optimierung", der Konzern müsse zukunftsfest werden. "Wenn ich versuche, nachhaltig den Unternehmenswert zu erhöhen, bin ich noch lange kein Knecht des Kapitalmarkts", schimpft Kleinfeld.

Honoriert hat die Börse seinen Kraftakt allerdings bislang nicht, die Siemens-Aktie dümpelt bei 65 Euro, um die 85 Euro hatten sich die Strategen erhofft. Zu allem Überfluss drangen Dissonanzen mit Aufsichtsratschef v. Pierer nach draußen. Ohne dessen Plazet wäre Com zwar nicht ausgegliedert worden, sagt ein Pierer-Vertrauter, aber Kleinfelds Hauruck-Stil habe für Verstimmung gesorgt.

Umso deutlicher will der jetzt zeigen, dass er kein traditionsloser Geselle ist: Der Gencode von Siemens setze sich zusammen aus "Innovationskraft, Internationalität – und Familienunternehmensorientierung", sagt er. Gerade für die von den Umbauten betroffenen Mitarbeiter setze er sich "maximal" ein. Die konzerninternen Umschulungen seien ein Beispiel dafür. In einigen Einheiten hätten schon 70 Prozent intern oder extern einen neuen Job bekommen.

Kleinfeld besteht darauf, dass er auch beim Verkauf der Handysparte an die Mitarbeiter dachte. Es hätte schnellere Lösungen gegeben als die mit BenQ, sagt er. Man habe aber den Menschen die größtmögliche Chance geben wollen und deshalb den Taiwanern erhebliche Finanzmittel mitgegeben. Jetzt sei Kleinfeld entsetzt, heißt es in München. Er greift BenQ scharf an und verspricht, die betroffenen Mitarbeiter "nicht im Regen stehen zu lassen".

Dabei könnte es sein, dass Siemens demnächst mit einigen Erfolgen überrascht. Die Zahlen für das abgelaufene Geschäftsjahr dürften gut ausfallen, werden aber erst im November offiziell. "Generell bin ich sehr happy", kann Kleinfeld deshalb nur sagen. Mehr als die Hälfte des Unternehmens spiele heute schon auf "Welt-Topniveau". Und in schwächeren Bereichen wie der Haustechnik oder der Transportsparte arbeite man wie die Berserker.

Bleibt das Sorgenkind SBS, der IT-Dienstleister im Konzern. Dessen früheres Management hat sich mit billig hereingeholten Outsourcing-Aufträgen verhoben. Einige tausend SBS-Jobs werden auf der Strecke bleiben, die Software-Leute werden weniger verdienen. "Aber wir können nicht einfach aussteigen", dementiert Kleinfeld Spekulationen über den nächsten Rückzug.

Wenn die Problemfälle abgearbeitet sind, kann er sich um seine strategische Vision kümmern: die Megatrends nutzen – das weltweite Bevölkerungswachstum, die Megacitys, die Alterung der Gesellschaft. Davon könne Siemens kräftig profitieren. "Wir wollen doppelt so schnell wie die Weltwirtschaft wachsen."

Roland Pitz analysiert den Kurs von Siemens genau. Sein Beobachtungsposten liegt im Hochhaus der HypoVereinsbank im Münchner Arabellapark. In 15 Minuten ist der Analyst am Wittelsbacher Platz. Com mit Nokia zu verbinden gefällt Pitz. Bei SBS habe man schon fast die Hälfte des geplanten Abbaus von 5000 Stellen problemlos bewältigt. Kleinfeld sei konsequenter als sein Vorgänger, gestatte keine Ausnahmen mehr, lobt der Analyst. "Die Märkte hätten ihm nicht verziehen, wenn er nicht gehandelt hätte." Pitz hat als Kursziel 85 Euro ausgegeben. Kaufen, lautet seine Empfehlung, wie die der meisten anderen Bankanalysten.

Theo Hornofs Dienste sind gefragt. Der kräftige Mann in kurzen Hosen und T-Shirt testet im Siemens-Werk Forchheim bei Erlangen die Funktionen eines Computertomografen (CT). Da muss alles stimmen, schließlich kostet so ein Großgerät einen Klinikbetreiber bis zu zwei Millionen Euro. Der gelernte Feingeräteelektroniker ist eine jener hoch spezialisierten Fachkräfte, die in modernen High-Tech-Fabriken gebraucht werden. "Es muss alles viel schneller gehen als früher", beschreibt der 42-Jährige die Konsequenz der Lean Production. Vier Wochen nach Bestelleingang ist so ein technisches Wunderwerk bereits auf dem Weg zur Kundschaft. Vor kurzem erst ist der Franke aus Japan zurückgekehrt, wo er in einer Klinik einen CT aus Forchheim installiert hat. "Wir sind gerade gut ausgelastet."

Das war nicht immer so. Der erfahrene Monteur kann sich noch gut an die Zeit Mitte der Neunziger erinnern, damals verloren mehr als 3000 Kollegen ihren Arbeitsplatz bei der Medizintechnik (Med). Analysten forderten den Siemens-Vorstand auf, die Sparte abzustoßen. Siemens solle sich gefälligst ganz auf das wachstumsträchtige Geschäft mit der Telekommunikation konzentrieren. Anders als jetzt bei Com entschied sich der damalige Vorstand, nochmals kräftig in Med zu investieren. Ein aufstrebender junger Manager namens Klaus Kleinfeld gehörte damals zum Sanierungsteam.

Eine gute Idee. "Wir sind heute bei allen unseren wichtigen Geschäften die Nummer eins oder zwei auf der Welt", sagt der Chef der Siemens-Medizintechnik, Erich Reinhardt, in der Erlanger Med-Zentrale. Der 59-jährige Professor ist einer der Stars bei Siemens. Fast 13 Prozent Umsatzrendite fährt Med ein, obwohl jeder Auftrag gegen GE oder Philips erkämpft werden muss. Dieses Jahr durfte Reinhardt für fünf Milliarden Euro Firmen zukaufen.

Der Professor schwärmt vom neuesten CT, der auch gestochen scharfe Bilder eines schnell schlagenden Herzens machen kann. Das kann auf der Welt kein anderer bieten. Die Idee dazu kam aus der Erlanger Entwicklertruppe. Der "Spirit", der dort herrsche, ziehe gute Leute aus der ganzen Welt an. Mittlerweile ist der Personalstand im Fränkischen wieder auf 8500 Köpfe gestiegen, fast so viel wie vor der Krise. "Der Zuwachs findet künftig vorwiegend im Ausland statt", baut Reinhardt Illusionen vor. Dort, wo die großen Märkte sind – USA, China, Indien.

Harminder Singh hat das Wachstum im Visier. "Indien ist kein einfaches Land", sagt der Manager, dessen Business-Ensemble perfekt auf seinen leuchtend blauen Turban abgestimmt ist. Energie sei knapp, trotzdem gingen allein 30 Prozent beim Stromtransport verloren. Als Ingenieur weiß er: "Die Hälfte des Schwunds liegt an der schlechten Technik." Klar, wer hier für Abhilfe sorgen kann. Die Produkte liefert die Siemens-Sparte Energieverteilung, für die ist Singh verantwortlich, genauso wie für die Sparte Energieversorgung. Auch da brummt das Geschäft. "Die Regierung will die Kraftwerkskapazitäten verdoppeln."

Überdies ergänzten sich Deutsche und Inder. Einen 500-Millionen-Dollar-Auftrag für die Energie-Infrastruktur in Qatar habe man nur ergattern können, weil teure deutsche Komponenten und günstigere indische Ausrüstungen zu einem Paket geschnürt worden seien. "Beide für sich hatten gegen die Konkurrenz zuvor keine Chance."

Harminder Singh ist gerade auf Visite im Siemens-Werk Kalwa, eine Autostunde nordöstlich von Mumbai. Vier Fabriken produzieren hier in der sattgrünen tropischen Hügellandschaft: Einfache Schaltanlagen für den Elektrikerbedarf, große Schaltschränke für Fabriken, Antriebe für S-Bahnen, eine Transformatorenproduktion wird gerade hochgezogen. Im ältesten Teil machen urtümliche Stanzmaschinen einen Höllenlärm. Die nagelneue Fertigung für S-Bahn-Antriebe braucht dagegen den Vergleich mit den deutschen Siemens-Fabriken nicht zu fürchten. Umgerechnet 150 bis 170 Euro verdiene ein Arbeiter monatlich bei einer 44,5-Stunden-Woche, erzählt der Werksleiter.

Dennoch ist gerade hier noch etwas vom Geist der Siemens-Familie zu spüren, den man im Stammland mittlerweile kaum noch findet. Chetan Gokahle etwa, ein hagerer Mittvierziger, der im ganzen Land Schaltanlagen verkauft, erzählt, wie stolz er sei, zur Familie zu gehören. Schon sein Vater habe bei Siemens gearbeitet.

Jürgen Schubert redet nicht lange um die Sache herum. Als er vor zehn Jahren in Indien anfing, "war die Landesgesellschaft in einer prekären Lage", erzählt der 59-jährige Schwabe in seinem Hauptquartier im Geschäftszentrum von Mumbai. Heute ist Indien eine Vorzeigeregion für den Konzern. Genüsslich zählt Schubert die Zahlen für die ersten neun Monate des Geschäftsjahres auf: Umsatz plus 66 Prozent, Gewinn plus 46 Prozent, Auftragseingang plus 119 Prozent.

Rund 13.000 Menschen sind für Siemens in Indien tätig; 17 Fabriken und zahlreiche Labors und Niederlassungen sind übers ganze Land verteilt. Gut 2000 indische Siemensianer arbeiten bislang für Com. Die werden jetzt auch hier ausgegliedert. Doch der alte Fahrensmann Schubert ist überzeugt, dass das Unternehmen ohne die Telefonleute bestehen kann. "Wenn Siemens ein Tier wäre, dann eines mit sechs Beinen. Wenn eines davon weggebissen wird, kann es immer noch gut laufen."

Im Prinzip besteht Siemens aus elf weltweit tätigen Konzernen, jeder davon mit Milliardenumsätzen. Derartige Mischgebilde wurden zuletzt an der Börse bestraft: Das Ganze ist weniger wert als die Summe der Einzelteile – was der Angst vor Heuschrecken Vorschub leistet. Mit gut 60 Milliarden Euro wird der Konzern derzeit an der Börse bewertet. Einzelne Finanzinvestoren haben zehn Milliarden Euro und mehr eingesammelt. Was, wenn nur ein paar von ihnen kooperieren?

Auch um zu zeigen, dass sich die unterschiedlichen Konzernsparten zum Wohle des Geschäfts ergänzen, hatte Klaus Kleinfeld das Konzept "Siemens One" forciert. Bei Großprojekten wie Fußballstadien, Kliniken oder Flughäfen treten die Sparten gemeinsam auf, bieten alles aus einer Hand: Beleuchtung, Energie, Sicherheitssysteme, Haustechnik. In indischen Software-Paradies Bangalore etwa stellt der Konzern gemeinsam mit einem einheimischen Bauunternehmen einen kompletten Flughafen auf die grüne Wiese.

Da droht durch die Ausgliederung von Com künftig eine Lücke. Natürlich werde man auch mit den bisherigen Com-Bereichen zusammenarbeiten, so wie man es etwa schon mit den Computerleuten von Fujitsu Siemens mache, beschwichtigt Klaus Kleinfeld. Man wird sehen.

Martina Buhl zeigt sich flexibel in dieser unsteten Welt. "Ich glaube nicht, dass sich viel ändert, wenn unser Eigentümer Nokia Siemens und nicht mehr Siemens heißt", sagt die Rationalisierungsexpertin. Direkt vom Studium an der Fachhochschule stieß die junge Wirtschaftsingenieurin zur SRI Radio Systems GmbH im Städtchen Durach im Allgäu. Dem Fabrikflachbau sieht man nicht an, was drinnen produziert wird. Man fertige Basisstationen für den Mobilfunk, klärt Geschäftsführer Matthias Wist auf. Jene mannshohen grauen Blechkästen, die überall auf der Welt in fünf bis sieben Kilometer Abstand aufgestellt werden, damit Milliarden Handynutzer in kein Funkloch geraten. Bei der Wahl zur Fabrik des Jahres hat man Platz zwei belegt, erfülle die Renditeziele des Konzerns. Dennoch wird auch dieses Werk dem Joint Venture mit Nokia zugeschlagen.

Doch die Stimmung ist alles andere als niedergeschlagen. Peter Detzel, der 49-jährige Betriebsratsvorsitzende, tritt in Dreiviertelhose und T-Shirt auf. Es sei eine Frage der Sichtweise, sagt er. "Jetzt kommen wir endlich in den Verbund eines reinen Kommunikations- unternehmens." Künftig stehe man im Fokus, sei kein Beigeschäft mehr. "Ich bin ein harter IG Metaller", sagt Detzel über sich selbst. Und dennoch hat er im Werk Dinge befürwortet, die für die meisten Gewerkschaftskollegen Teufelszeug sind. Auf zwei fest angestellte SRI-Leute kommt mindestens ein Zeitarbeiter. Nur rund 500 von 845 Menschen, die im SRI-Werk arbeiten, sind Angestellte der GmbH. Die zehnköpfige Abteilung Continuous Improvement sucht permanent nach kostensparenden Ideen, Martina Buhl gehört dazu. "Die Arbeitsplätze hier in Deutschland sind net gschenkt", sagt der Allgäuer Betriebsratschef.

Das Werk spuckt täglich 200 bis 300 Mobilfunkstationen aus. Man sei so produktiv, dass man selbst die Niedriglöhne im Shanghaier Schwesterwerk kompensieren könne, betonen Geschäftsführer und Betriebsrat unisono.

"Wenn man kein Geld verdient, ist am Ende auch der Arbeitsplatz futsch", sagt Detzel an die Adresse der Münchner Kollegen." Nur wenn man wirklich gut sei, brauche man keine Angst zu haben. Die Duracher fühlen sich fit für den Wettbewerb. Die Prozesse in der Fabrik beherrsche man mittlerweile so perfekt, dass man im Prinzip auch ein Produkt aus der Medizintechnik bauen könnte. Das wäre was: die universelle Fabrik als Schutz gegen die unberechenbaren Wendungen von Märkten und Managern.

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