Auftritt – anders ist das nicht zu nennen. Gleich mehrmals lässt Thomas Limberger den Termin wegen außerplanmäßiger Verpflichtungen platzen. Schließlich findet das Interview, passend für den Vielflieger, in einem Hotel einen Steinwurf vom Zürcher Flughafen entfernt statt. Eine Viertelstunde verspätet kreuzt der Vorstandschef des Schweizer Konzerns Von Roll am Treffpunkt auf, das Handy in der Hand, den Hörknopf im Ohr. Limberger ist die Ruhe selbst. Trotz seines rastlosen Managerdaseins erscheint der 40Jährige weder gestresst noch genervt. Im eleganten Nadelstreifenanzug mit dunklem Mantel wirkt Limberger dandyhaft, sein nonchalanter Händedruck erweckt nicht den Eindruck, dass ihm sehr viel am Gespräch liegt. Limberger lächelt unverbindlich, dreht sich um – und verbringt weitere 15 Minuten am Telefon.

Als wäre er allein auf der Welt, bespricht Limberger mitten in der Hotellobby mit rudernden Armen Produktionsprozesse und Materialien einer Firma, die er vielleicht kaufen möchte. Andere Geschäftsleiter würden solches in Geheimkonferenzen oder auf abgelegenen Autobahnraststätten erörtern. Man kann Limbergers Auftreten übermütig nennen oder auch fahrlässig, je nachdem, wie man zu dem unkonventionellen Manager steht. Sicher ist, dass der Deutsche in seinem kurzen Berufsleben weitergekommen ist als viele andere Industriemanager in ihrer gesamten Karriere. Mit 35 war er bereits Deutschland-Chef des amerikanischen Industrieriesen General Electric (kurz GE), mit 37 leitete er den Schweizer Traditionskonzern Unaxis (heute OC Oerlikon), mit 39 wurde er arbeitslos, mit 40 hatte er ein fulminantes Comeback – so liest sich Limbergers Curriculum im Zeitraffer.

Limbergers lockeres Auftreten verwundert und fasziniert zugleich. Wie ein Wirbelwind fegt er seit zweieinhalb Jahren durch die schweizerische Industrielandschaft. Er, der privat Maserati fährt, ist auch sonst stets hochtourig unterwegs. Sein forsches Auftreten und die kurvenreiche Karriere führen befreundete Geschäftsleute auf Limbergers Naturell zurück. »Er teilt unverkrampft aus und steckt Kritik sportlich weg«, sagt Peter Kalantzis, ein Kollege aus dem Verwaltungsrat der Industriegruppe Von Roll, die Limberger seit wenigen Monaten als CEO und Verwaltungsratspräsident in Personalunion führt. »Das ist ein Typ Manager, der nicht lange nachdenkt, sondern sofort zwei Gänge höher schaltet und die gewählte Strategie rasch und konsequent umsetzt.«

Vom Mythos des Managers hält er wenig – und pflegt ihn doch

Härte und Selbstständigkeit hat Limberger früh gelernt. Im Alter von zehn Jahren schickten ihn seine in den USA lebenden Eltern in ein deutsches Internat an der österreichischen Grenze. Den genauen Ort möchte Limberger nicht verraten, er äußert Bedenken wegen Entführungsgefahren von Kindern aus vermögenden Häusern. »Meine Eltern dachten, dass mir das guttun würde«, sagt Limberger, auf die Internatszeit zurückblickend. »Mir behagte es anfänglich nicht besonders, doch irgendwann kam ich zu der Erkenntnis, dass ihr Entscheid wohl Sinn für mich machte.« Die Schulferien verbrachte der Heranwachsende auf der anderen Seite des Atlantiks und begleitete den Vater, der in Atlanta eine Weinimportfirma betrieb, auf Geschäftsreisen. »Wir fuhren kreuz und quer durchs Land, waren bei Großkunden und auf Messen, halt überall dort, wo potenzielle Kunden an Weinen aus Deutschland interessiert waren.«

Das Unternehmertum behagte Limberger junior. Nach der Schulzeit studierte er an der University of New York Finance and Strategic Management. Mit einem Abschluss im Sack kehrte er nach Europa zurück, zunächst nach Paris, wo er seinen MBA machte, dann nach Deutschland. Matthias Klingler, damals Vorstandschef der deutschen Fresenius, eines börsennotierten Milliardenkonzerns der Medizintechnik, wurde sein erster Mentor. Sein Glück sei gewesen, von »jemandem das Handwerk lernen zu können, der viel von Führung verstand und mich förderte«, so Limberger über seine Zeit als Vorstandsassistent. Es folgte 2001 der Wechsel zu General Electric (GE), jenem Weltkonzern, den Managerlegende Jack Welch groß gemacht hatte. Unter Nachfolger Jeffrey Immelt machte Limberger Karriere: Im Oktober 2002 wurde er Länderchef für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Da zählte er gerade mal 35 Lenze.

Überzeugt, dass er den weiten Weg bis ganz oben schaffen würde, war Limberger schon damals. Gleich am Anfang seiner Zeit bei GE hatte er einen Kaderkurs in der Nachwuchsschmiede des Konzerns besucht. Dort mussten sich nicht in erster Linie die Jungmanager beweisen, sondern die erfahrenen Executives. Dahinter steckte die Idee der GE-Führung, den Topmanagern von morgen den übertriebenen Respekt vor Alter und Position zu nehmen, sie zu »de-mythologisieren«, wie Limberger es nennt. »Wenn man in einem Großkonzern in die Vorstandsetage schaut und sich sagt: ›Da möchte ich auch mal hinkommen‹, dann kann man schnell zum Schluss gelangen, dass man als zukünftiger Spitzenmann das Wasser im Glas zum Kochen bringen muss.« Schnellredner Limberger unterbricht seinen Wortschwall und blinzelt spitzbübisch durch die randlose Brille. »Fakt ist: Das tut er nicht.«