Sechs Stunden sind nicht viel Zeit, wenn man einen maroden Telekommunikationskonzern retten soll. Also muss Eva-Maria Spreitzer schnell sprechen und immer neue Diagramme, Zeitpläne und Kostenkurven an die Wand werfen. Im schwarzen Hosenanzug, die blonden Haare zum strengen Zopf gebunden, steht sie im Licht des Projektors und redet über "aggressive Wettbewerber". Neben Spreitzer nicken ihre sechs Teammitglieder. Vor ihr sitzen Unternehmensberater der Boston Consulting Group (BCG).

Eva-Maria Spreitzer ist noch keine Unternehmensberaterin, aber sie kann sich vorstellen, eine zu werden: 2009 wird die 24-Jährige ihr Germanistik-Diplom an der Uni Bamberg abschließen, nun nimmt sie an einer "Strategy School", einem von BCG ausgerichteten Wochenende in der Berliner Niederlassung, teil. Sie und mehr als 60 andere Studenten, Doktoranden oder junge Berufstätige sollen an zwei Tagen verstehen, wie das Beratungsbusiness funktioniert – und sich vielleicht später als Consultants bewerben. Deshalb redet die Germanistikstudentin jetzt von "Preisstrukturen im Fixed-Voice-Markt", obwohl es sonst in ihren Uni-Referaten eher um Satzstrukturen geht. Etwa die Hälfte der Teilnehmer in Berlin hat keine BWL-Kenntnisse; darunter sind Mediziner, Politologen oder Luft- und Raumfahrttechniker. "Wir brauchen eine bunte Mischung für die Beraterteams", sagt Astrid Rauchfuß, Recruiting-Direktorin bei BCG.

Aber wie zeigt man den "Exoten", wie Nicht-BWLer hier heißen, worum es in der Branche geht? Am ersten Tag sitzen die möglichen neuen Berater im Konferenzraum und schauen zu, wie Moskau brennt. Eine Szene aus Krieg und Frieden, der Verfilmung von Leo Tolstojs Roman, läuft auf einer Leinwand: Als Napoleon 1812 immer größere Teile Russlands erobert, setzen die russischen Generäle ihre eigene Hauptstadt in Brand. Die französischen Truppen können Moskau somit zwar einnehmen, doch Hunger und Kälte zwingen sie zur Umkehr.

Die erste Lektion für die potenziellen Consultants: "Wer Erfolg haben will, muss die Spielregeln der Branche verändern", sagt Kai Gruner, ein BCG-Berater, der den Einführungsvortrag hält. Auch für Unternehmen gebe es "Schlachten, Feinde, Angriffe und Konter". Berater müssten dann unter Druck Entscheidungen treffen, Risiken eingehen. Die russischen Generäle hätten sich "nicht in Details verloren". Schließlich sei es im Vaterländischen Krieg nicht um Moskau gegangen, sondern um das ganze Zarenreich. Einige im Saal lachen über diese Vergleiche, andere gucken ein wenig erschrocken.

Gruner mag solche Verweise auf andere Disziplinen. In seinem Vortrag stellt er Beratung als eine Mischung aus Militärkniffen, einem Fußballspiel und Darwins Evolutionstheorie dar. Für alle Teilnehmer der Strategie-Schule sei so etwas Bekanntes dabei. Den Rest schreiben sie in ihre Blöcke: erst die "Sieben Glaubenssätze von BCG", dann die "Drei Quellen guter Strategie", die "Sechs Schritte einer guten Analyse" und schließlich rund 50 "Tools" – also Werkzeuge, mit denen Consultants ihre Fälle lösen.

Ihr Einsatz folgt schon am zweiten Tag: In Gruppen lösen die Teilnehmer vier "Cases", zwei BCG-Beater helfen dabei. Eva-Maria Spreitzer und sechs weitere Studenten sollen in ihrer Fallstudie einen Telekommunikationsriesen neu positionieren. Andere Teams beschäftigen sich mit einer fast insolventen Bank, die wieder Vertrauen aufbauen will, oder einer Bahngesellschaft, die eine Europa-Expansion plant. Im vierten Fall geht es um eine wohltätige Stiftung, die den Consultants aufträgt, 100 Millionen Dollar so sinnvoll wie möglich in den Kampf gegen Malaria zu investieren. Alle Teams sitzen in voll verglasten Büros. Auf den Tischen liegen Mappen mit Marktdaten, Laptops und Schokoriegel.