Der stille Riese sitzt in Baar, einem Gewerbezonendorf bei Zug, und dort äußert er sein Understatement bereits im Bau: Glencore, das sind drei weiße Gebäudewürfel à drei bis fünf Stockwerke, die Scheiben getönt, ohne Logo auf dem Dach. Ein einsamer Wegweiser trennt Besucher von Lieferanten. Wer mal in der Firma war, erzählt von fehlenden Hinweistafeln, im Fahrstuhl gibt es keine Abteilungsschilder neben den Knöpfen. Auf den Visitenkarten der Glencore-Manager steht die Anschrift, niemals die Funktion. So auch beim Konzernchef, einem 52-jährigen Südafrikaner namens Ivan Glasenberg, der seine Karriere im Haus als Kohlehändler begann. Und auch beim 65-jährigen Aufsichtsratspräsidenten, einem früheren Metall-Trader, der aus Borken in Westfalen stammt: Willy Strothotte.

Das sind die Eigenheiten einer Firma, die weder alteingesessener Familienbetrieb ist noch Börsenkonzern. Glencore entstand vor fünfzehn Jahren und ging aus dem Handelshaus des legendären Marc Rich hervor. Rich wurde in den späten siebziger Jahren zur Legende und zur Hassfigur, weil er von der neutralen Schweiz aus politische Sanktionspläne des damaligen Westens gegen diverse Staaten durchkreuzte. Er handelte mit dem Revolutionsregime in Iran wie mit dem Apartheidregime in Südafrika, er kaufte der Sowjetunion Getreide, den Kubanern Zucker, den Libyern Rohöl ab. Das machte Rich zum Milliardär. Die USA jagten ihn fast zwei Jahrzehnte lang mit einem gemischten Team von FBI, Zoll, Finanz- und Steuerbehörden; der ehrgeizige New Yorker Staatsanwalt Rudy Giuliani verkündete 1983, der Mann in Zug könne für seine Taten 325 Jahre Gefängnis bekommen. Es kam anders. Kurz bevor er 2001 aus dem Amt schied, begnadigte Präsident Bill Clinton den Händler aus bis heute nicht geklärten Gründen.

Zu der Zeit hatte Willy Strothotte schon das Handelshaus übernommen. Dieser Machtwechsel hatte mit einem fast zwei Jahre währenden Arbeitskampf in einem Aluminiumwerk in West Virginia begonnen, das zu wesentlichen Teilen Marc Rich gehörte. Das Management hatte die 1700 gewerkschaftlich organisierten Arbeiter entlassen und durch Zeitarbeiter ersetzt. Aber die Gewerkschaft United Steelworkers of America nahm den Kampf auf, einen Kampf, der sehr breites öffentliches Interesse fand. Strothotte, der damals Richs Interessen in den USA vertrat, musste nachgeben. Die Arbeiter wurden wieder eingestellt, das Management teilweise ausgewechselt. Im Nachgang zu dieser Niederlage stellte Strothotte intern die Führungsfrage, weil er spürte, dass die Tage des einst allmächtigen Rich gezählt waren: Der Mehrheitseigner war zu oft negativ in den Schlagzeilen gewesen, schlecht fürs Geschäft.

Was machte Rich? Er entließ Strothotte, was letztlich der Beginn von Glencore war. Denn das oberste Management der Marc Rich & Co. revoltierte gegen die Entlassung, einige gingen. Rich musste einlenken. Im Frühjahr 1993 holte er seinen ehemaligen Stellvertreter zurück und machte ihn zum Vorstandschef. "Der Fall war sehr typisch für die Welt der Rohstoffhändler. Man bricht niemals alle Brücken ab", sagt der Schweizer Journalist Daniel Ammann, der in Kürze unter dem Titel The King of Oil die Biografie von Marc Rich veröffentlichen wird. "Weder Rich noch Strothotte waren sich zu schade, nach dem Krach wieder aufeinander zuzugehen."

Und doch blieb ein Riss. Marc Rich, zusätzlich angeschlagen vom Dauerdruck amerikanischer Bundesbehörden und einem Scheidungskampf, erklärte sich nur Monate später bereit, seine Firma schrittweise dem Management abzutreten. Im September 1994 wurde Marc Rich & Co. umgetauft in Glencore, acht Wochen später wechselte das letzte Aktienpaket den Besitzer.

Bis heute gehört die Firma ihren Managern, derzeit rund 450 an der Zahl. Nur wer Glencore verlässt, bekommt seine Aktien und Genussscheine ausbezahlt, doch auch dies frühestens ab Januar 2012, gestückelt über fünf Jahre. Knapp die Hälfte des Gewinns bleibt jeweils am Ende eines Geschäftsjahres im Unternehmen. Die Anteile der Aktionäre sind mehr als zehn Milliarden Euro wert. Allerdings sind sie sehr unterschiedlich verteilt. Das Vermögen des Aufsichtsratspräsidenten Willy Strothotte wird auf 2,3 Milliarden Euro geschätzt.

"Die verwenden nicht viel Zeit für Aktionärsversammlungen, die verwenden ihre Zeit fürs Geschäft", hat John Mack, Chef der US-Großbank Morgan Stanley, einmal über Glencore gesagt. "Sie können sich sehr schnell bewegen, mit null Bürokratie." Wer dort anfängt, bleibt meist lange. Wer ganz nach oben will, muss unten einsteigen. An die Spitze gelangen keine Quereinsteiger. Wer gut ist, macht rasch Karriere: Im Topmanagement sitzen viele Aufsteiger unter vierzig. Und so denkt man in dieser Firma nicht in Quartalen, nicht einmal in Jahresabschlüssen – man denkt langfristiger. Glencore will Marktmacht.

Mit Schildkrötengeduld baut die Firma Positionen auf, die vielleicht in einer fernen Zukunft ihre Kontrolle über einen Rohstoff, eine commodity, verstärken könnten. Während sich Rohstoffhändler sonst meist nur mit Einkauf und Verkauf, Zwischenfinanzierung, Lagerung und Transport abgeben, besitzt Glencore obendrein Farmen, Sojamühlen und Bergwerke; vor allem aber erweitern die Schweizer ihren Einfluss, indem sie sich an börsennotierten Minenkonzernen beteiligen, bis ihre Stimme zählt. So geschehen beim russischen Ölproduzenten Russneft, beim australischen Kobalt- und Nickel-Konzern Minara, bei Century Aluminium, dem drittgrößten Aluminiumhersteller Nordamerikas, und seinem Konkurrenten Rusal aus Russland. Erst vor einem knappen Jahr, als der Kupferpreis so tief stand wie seit fünf Jahren nicht mehr, übernahm Glencore auch noch die Mehrheit an Katanga Mining – den Kupfer- und Kobaltminen des Kongo. Die wertvollste Investition aber ist sicherlich ein 35-Prozent-Anteil an Xstrata, jenem Bergbaukonzern, der momentan Aufsehen erregt mit seinem Versuch, den Konkurrenten Anglo American zu schlucken. Und wo sitzt Xstrata? In Zug, knapp drei Fahrkilometer von der Glencore-Zentrale entfernt. Glencore-Chef Glasenberg ist dort im Aufsichtsrat, Glencore-Präsident Strothotte ist der Chef des Kontrollgremiums.