"Bitte hupen"

Hier baut Toyota. Am Rand der Großbaustelle ragt eine 15 Meter hohe Aussichtsplattform aus Stahlprofilen empor. Das hellgelb gestrichene Blech scheint zu glühen. 39 Grad Celsius werden an diesem Tag im Industriegebiet von Bidadi, einem Vorort der südindischen 7-Millionen-Metropole Bangalore gemessen. Ein junger indischer Ingenieur eilt voran. Er trägt Schutzhelm und eine Warnweste über Hemd und Krawatte. Schweißperlen stehen ihm auf der Stirn. Wer für Toyota arbeitet, muss die Sicherheitsbestimmungen penibel einhalten. Der Bauaufseher macht eine ausladende Handbewegung und zeigt auf einen ausgedehnten Hallen-Komplex: "Das wird das zweite Werk."

Die äußeren Hüllen der neuen Fabrik stehen schon. "Presswerk, Karosseriebau, Lackiererei, Endmontage", erläutert der Toyota-Mann. Alles, was zu modernen Autofabriken gehört. Der Branchenprimus zieht sie überall auf der Welt nach dem gleichen Prinzip hoch – in den USA, in China, in Tschechien. Auf der Baustelle wimmelt es von Menschen. 3000 Leute arbeiten hier, sieben Tage in der Woche.

Toyota hat es eilig in Indien. Schon Ende des Jahres soll ein neu entwickelter Kleinwagen von hier aus den Subkontinent erobern: der "Etios", klein, geräumig, billig. 70.000 Fahrzeuge pro Jahr soll das zweite Werk produzieren. Damit wird sich die bisherige Produktionskapazität von Toyota im Lande verdoppeln. Vorerst. "Wir können die Produktionskapazität von Werk zwei leicht auf 200.000 Fahrzeuge erhöhen", verrät der Toyota-Ingenieur.

Indien ist – neben China, Russland und Brasilien – heute das vierte Dorado der Automultis. Das Potenzial in dem Land mit bald 1,2 Milliarden Einwohnern erscheint riesig: Auf 1000 Inder kommen gerade mal 10 Pkw, in Deutschland ist das Verhältnis 1000 zu 550.

Alle sind sie nach Indien gekommen, um sich ihren Platz im Wachstumsmarkt zu erobern: Japaner, Koreaner, Amerikaner, Franzosen, Deutsche. Als letzter kam Volkswagen – mit großen Ambitionen.

In Märkten wie Indien entscheidet sich, wer zum ersten wirklich globalen Autokonzern und zum Marktführer wird. Tatsächlich gibt es nur zwei Anwärter auf den Titel, Toyota und Volkswagen. Die Chefs beider Konzerne wissen: Gewinnen wird derjenige, der den Spagat beherrscht zwischen der Pflege der eigenen Marke, so wie man sie in der industriellen Welt kennt, und der Fähigkeit, die Nachfrage in den Schwellenländern nach billigeren und massentauglichen Autos zu bedienen. Und weil die Anforderung so klar ist, nähern sich die beiden einander auch erstaunlich stark an.

Noch sind die Japaner aus Nagoya die Nummer eins. 7,8 Millionen Autos haben sie im vergangenen Jahr verkauft. Die Verfolger aus Wolfsburg erreichten 6,3 Millionen. Volkswagen dominiert den europäischen Markt, liegt in Südamerika und vor allem in China vorn. Toyota dominiert in Japan, in vielen Ländern in Südostasien und hat in den USA einen großen Vorsprung vor seinem deutschen Rivalen.

In Indien fangen beide klein an. 1,8 Millionen Pkw wurden dort 2009 verkauft, unter ihnen nur 55.000 Toyotas. Die Volkswagen-Gruppe kam auf ganze 19.000 Autos.

Im Jahr 1982 fragte die indische Regierung unter Indira Gandhi in Wolfsburg an, ob die Deutschen beim Bau eines kleinen Autos mittun wollten. VW war nicht scharf darauf. Suzuki aus Japan schlug ein. Gründete mit der indischen Regierung Maruti-Suzuki und hält heute fast 50 Prozent Marktanteil.

 

Erst 2001 kam der VW-Konzern mit einem bescheidenen Montagewerk für den Škoda Octavia ins westindische Aurangabad. Für Inder ein richtig großes Auto. Die Teile werden – bis heute – komplett aus Europa angeliefert. Fertige Autos kosten 35 Prozent Einfuhrzoll, die Teile nur 10 Prozent. 2006 fiel die Entscheidung, groß in Indien einzusteigen: Modelle wie Audi A4, A6 und VW Jetta oder Passat wurden jetzt in Aurangabad montiert. Man beschloss, eine neue Kleinwagenfabrik zu bauen.

Rund 600 Kilometer nordwestlich des Toyota-Werks in einem Vorort von Pune steht das Ergebnis. 6,5 Millionen Einwohner leben in Stadt und Umfeld . Horn please ("Bitte hupen") steht auf dem Heck des altertümlichen Lkw der Marke Tata. Die hochgetürmte Ladung hängt gefährlich schief. "Inder schauen nicht in den Rückspiegel", erklärt der Fahrer im klimatisierten, silbergrauen Indien-Passat, der die Besucher zum neuen Werk von VW fährt.

Draußen 41,9 Grad. Drinnen in den Fabrikhallen sorgen große Ventilatoren an der Decke für ein bisschen Luftzug. Hier wird seit Kurzem der neue VW-Polo gebaut. Europas "Auto des Jahres" tritt in der wachstumsträchtigen Kleinwagenklasse an, in die auch Toyotas Etios stoßen soll. John Chacko, der Produktionsleiter, führt durch die Fabrik. Jeder Arbeitstakt dauere 115 Sekunden, erklärt er stolz. Das ist extrem kurz – und soll Fehler vermeiden.

Die Erkenntnis stammt von Toyota-Ingenieuren, die mit ihrem System der schlanken Produktion den Autobau revolutionierten. VW hat sie erfolgreich übernommen.

Um Chacko herum junge Gesichter. 24 Jahre ist das Durchschnittsalter im Werk. Der VW-Manager, ein gestandener 58-Jähriger, ist die Vaterfigur. Er beruhigt einen jungen Mann der ihm von einer verspäteten Teilelieferung aus Europa berichtet. "Wir sind trotzdem im Plan." Dann zeigt er einen Raum, in dem Karosserieteile auf Bruchteile von Millimetern vermessen werden. "Genauso wie in Wolfsburg oder Ingolstadt", sagt der Produktionsleiter, auf Deutsch mit bayerischer Färbung. "Wir haben denselben Qualitätsanspruch wie in allen anderen Konzernwerken auf der Welt." Seit 35 Jahren arbeitet der Sohn eines Südinders und einer Heidelbergerin für den VW-Konzern, die meiste Zeit in Ingolstadt.

Auch wenn der Cheftechniker mit seinem dunklen Teint aussieht wie ein Inder, seine Arbeitsauffassung könnte kaum deutscher sein. Den Fabrikboden hat er in rohweiß streichen lassen. "Da sieht man jedes Staubkorn," sagt er und grinst. Solche Tricks helfen ihm, seinen jungen Arbeitern die nötige Arbeitsdisziplin zu vermitteln.

"German engineering. Made in India" heißt der Slogan

Auf dem Band entstehen Lücken zwischen den Autos. "Wir sind noch in der Anlaufphase. 50 Autos laufen täglich vom Band", erläutert Chacko. Wenn alles eingespielt ist, sollen es 500 Autos pro Tag sein. Modelle wie aus Europa, nur "Schlechtwegepaket und Klimaanlage sind hier serienmäßig". Und die Hupe sei eine Sonderanfertigung für Indien. "Die muss 500.000 Hupzyklen überstehen." Versagt das Signalhorn, gerät VW in Indien schnell in Verruf.

Die 200 Köpfe starke Truppe, die für den Absatz des indischen Polo sorgt, hat ihr Hauptquartier drei Autostunden entfernt in der indischen Wirtschafts- und Finanzmetropole Mumbai. Ihr Anführer, Maik Stephan, empfängt die Besucher in einem brandneuen Verwaltungskomplex. Ein drahtiger 42-Jähriger, den man sich auch als Investmentbanker vorstellen könnte. "Wir haben im ersten Quartal mehr als 100 Prozent zugelegt", freut sich Stephan, der zuvor von Wolfsburg aus den weltweiten Vertrieb koordinierte. Stephan steuert die Verkäufe aller 19 in Indien lieferbaren Modelle der Konzernmarken VW, Škoda und Audi. "Der Wettbewerb ist knüppelhart", sagt er. Indien-Chef Jörg Müller, gerade zum Vortrag beim Vorstand in Wolfsburg, hat ein ehrgeiziges Ziel vorgegeben: Spätestens in sieben Jahren soll der Marktanteil bei acht bis zehn Prozent liegen.

Maik Stephan hält ein Exemplar der landesweit verbreiteten Indian Times vom 11. September 2009 hoch. Den gesamten Werberaum dieser Ausgabe hat VW gekauft, um Jetta, Passat, New Beetle und Touareg im Land bekannt zu machen. "So etwas hat es zuvor in Indien nicht gegeben." Am 8. März wurde die spektakuläre PR-Aktion zur Einführung des neuen Polo wiederholt. German engineering. Made in India heißt der Slogan.

Autos für Reiche und Ärmere eben. Mehr als 20 Millionen Menschen leben in Mumbai allein. Darunter sehr viele Millionäre. Und Millionen Mitglieder der aufstrebenden Mittelklasse.

 

Die Altstadt, "Downtown Mumbai", die sich wie ein Finger in den Ozean vorschiebt, ist das Revier der Wohlhabenden und Erfolgreichen. Showrooms von Rolls-Royce, Ferrari, Mercedes, BMW und Audi sind hier zu sehen – und neuerdings die VW-Vertretung von Rishabh Sheth. Die Augen des 29-jährigen Autohändlers im modischen rosa Hemd leuchten, wenn er im Stakkato seine Erfolgsstory vorträgt. Vor acht Monaten eröffnet. Schon 350 Autos verkauft. Der Polo soll den Absatz jetzt verdoppeln.

Ganze vier Autos passen in seinen Verkaufsraum, doch dafür erwarten die Kunden ein polierter Steinboden, Möbel aus edlem Holz und helle Ledersofas. Der Laden ist voll. Verkäufer in dunklen Anzügen wedeln mit Vertragsformularen. Ein knallroter New Beetle und ein strahlend weißer Polo dienen als Blickfang. Zwei Männer Anfang dreißig sitzen Probe. Adidas-Schuhe, Markenjeans, Goldketten am Arm. "Seit wir den Polo haben, kommen auch Kunden um die dreißig, die selber fahren wollen", sagt Sheth. Die großen VW hätten meist ältere Kunden gekauft.

Doch kaum einer entscheidet sich für die günstige Basisversion des Polo, "die meisten Kunden wollen die besser ausgestatteten Varianten", erzählt Sheth. Das ist wie überall auf der Welt: Erst lockt der niedrige Grundpreis die Kunden ins Autohaus. Dann wecken Extras wie Alufelgen und Radio mit CD-MP3-Player Begehrlichkeiten.

Mit oder ohne, der Polo findet Anklang. Motorblätter wie Auto India oder Car India loben die sparsamen Motoren und das Styling. "Das VW-Markenzeichen signalisiert Status", urteilt Top Gear . Die Wolfsburger sind froh, dass sie sich für den Polo und nicht für ein älteres Kleinwagenmodell aus Brasilien entschieden haben, um in Indien anzugreifen.

Umgerechnet 7100 Euro für die Basisversion des Polo sind viel Geld in einem Land, in dem das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen bei knapp 1000 Euro jährlich liegt. Und doch ist der Polo damit in Indien gut 3000 Euro billiger als in Deutschland. Der erste Grund dafür: Ein Bandarbeiter in Pune geht im Monat mit umgerechnet rund 180 Euro, Sozialleistungen inklusive, nach Hause. In Wolfsburg gibt es 15-mal so viel. Zudem wird eine Karosserie in Europa fast ganz von Robotern geschweißt, in Pune übernehmen die Automaten nur ein Drittel der Arbeit. Das spart Investitionen. Zudem kommt bereits die Hälfte der Zulieferungen aus Indien. Die Teile sind billiger, selbst wenn sie aus den örtlichen Filialen von Bosch oder Thyssen-Krupp kommen.

Das kann der japanische Rivale mindestens genauso gut, aber auf dem indischen Markt gingen Volkswagen und Toyota "noch in den Kindergarten", sagt Hiroshi Nakagawa schmunzelnd. Er benutzt den deutschen Ausdruck. Der Chef von Toyota Kirloskar Motor (TKM), ein gesetzter Japaner mittleren Alters, sitzt in seinem angenehm klimatisierten Büro in Bangalore. Kirloskar steht für die indische Partnerfirma, die vor zwölf Jahren mit Toyota das erste Werk in Bidadi baute. "Wir haben langsam, aber stetig aufgebaut", betont Nakagawa. "Qualitätsproduktion in Indien ist möglich."

1999 lief der erste Toyota in Bidadi vom Band. Mittlerweile werden sieben Modelle in Indien verkauft, drei werden dort in Werk eins praktisch ganz ohne Roboter montiert: ein Van, ein Geländewagen und das Stufenheckauto Corolla. Bislang bediene man nur gehobene Segmente, die zusammen knapp elf Prozent des Marktes ausmachen, weiß das Toyota-Marketing. Doch drei Viertel der in Indien verkauften Auto seien Kleinwagen.

Den großen Schub erwarten Nakagawa und seine Leute deshalb mit dem Etios. Wie bei VW wird es Steilheck- und Stufenheck geben. Die Konzernstrategen in Nagoya entschieden sich, anders als VW, gegen ihre in Europa oder Japan eingeführten Kleinwagen. Der Etios wird erstmals in Indien gebaut, sei aber ein "globales Strategiemodell".

Im Januar gab Toyota als Ziel noch zehn Prozent Marktanteil in Indien bis Mitte des Jahrzehnts an. Jetzt weicht Nakagawa aus. Man ahnt die Gründe.

Toyota musste sich zuletzt mit ungewohnten Qualitätsproblemen herumschlagen . Die Diskussion um klemmende Gaspedale in den USA und der Rückruf von mehr als acht Millionen Autos waren der Höhepunkt. Das ging an den Markenkern. Denn nicht etwa faszinierendes Design oder tolle Technik, sondern die scheinbar unerschütterliche Zuverlässigkeit seiner Autos hatten den Welterfolg der Marke Toyota ausgemacht. Kein anderer Hersteller hatte den Faktor Qualität so herausgestellt. Doch dann hatte das gewaltige Expansionstempo des vergangenen Jahrzehnts die Managementkapazitäten der Japaner überfordert

"Global Vision 2010" hieß Toyotas gewaltiger Expansionsplan. Alljährlich wurden irgendwo auf der Welt zwei, drei neue Toyota-Werke in Betrieb genommen. Renditen und Börsenwert erreichten Werte, von denen die Wolfsburger nur träumen konnten. Anfang 2008 hatte Toyota den US-Konzern General Motors als größten Autobauer überrundet. Dann zeigten sich Produktprobleme – ausgerechnet, während die Welt die große Krise erlebte.

 

Konzernchef Akio Toyoda, ein Enkel des Firmengründers, der Mitte vergangenen Jahres die Macht übernahm, bereute öffentlich . Man sei zu schnell gewachsen. Die Ausbildung der Mitarbeiter habe nicht Schritt gehalten. Seine Lehre: bessere Kontrolle, zurück zu alten Tugenden.

VW-Ingenieure können fast alles – nur billig können sie nicht

Jetzt ist es Volkswagen, das die großen Ziele vorgibt, und reihenweise neue Fabriken hochzieht. Kurz vor der Fabrik in Pune wurde ein Werk in Russland fertig, für das erste US-Werk werden bereits Leute eingestellt, für China ist die zehnte Fabrik avisiert.

Auf der Hauptversammlung im Hamburger Kongresszentrum CCH erläutert Konzernchef Martin Winterkorn Ende April vor rund 3000 Aktionären seine "Strategie 2018". Dahinter auf dem Podium sitzen die Vertreter der Großaktionäre, die mehr als drei Viertel der Stammaktien kontrollieren: Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch und dessen Cousin Wolfgang Porsche als Vertreter des Familienclans, Niedersachsens Ministerpräsident Christian Wulff und zum ersten Mal ein Scheich aus Katar. Sie stehen hinter Winterkorns ambitioniertem Plan, bis 2018 "den Volkswagen-Konzern zum führenden Autobauer der Welt zu machen: ökonomisch wie ökologisch".

Mehr als zehn Millionen Fahrzeuge sollen dann jährlich ausgeliefert werden. Wachsen wolle man vor allem in den Schwellenländern, erklärt der VW-Chef den Aktionären. Der Bedarf nach individueller Mobilität wachse dort "unverändert rasant". In acht Jahren dürfte der indische Markt sein Volumen mehr als verdoppeln.

Anders als Toyota, das primär auf seine Kernmarke setzt, verteilt Winterkorn das Risiko auf mittlerweile zehn Marken. Vor allem Škoda, VW und Audi sollen unterschiedliche Preissegmente bedienen. Bei der Technik können sie dennoch alle auf die gleichen Konzernbaukästen zurückgreifen, nur eines können die Ingenieure in Wolfsburg oder Ingolstadt nicht – sie können nicht wirklich billig konstruieren.

Diese Kunst ist aber besonders bei den sogenannten Minis wie dem VW Lupo, den Autos also unterhalb des Polo, gefragt. Und nur mit solchen Modellen lassen sich Indien und Co. wie geplant aufrollen.

Das soll jetzt der Deal mit dem japanischen Kleinwagenspezialisten Suzuki richten. Die Beteiligung an Suzuki sei "ein weiterer Quantensprung" für Volkswagen, jubelt Winterkorn in Hamburg. Keine andere Partnerschaft habe eine so überzeugende Logik wie diese. Man wolle nun ausgesuchte Modelle unterhalb des Polo für bestimmte Märkte gemeinsam entwickeln. Suzuki liefere die Kompetenz zum Bau von preiswerten Kleinstwagen, VW bringe seinen Vorsprung bei umweltfreundlichen Antrieben ein.

In Indien könnte das Bündnis in zwei bis drei Jahren so weit sein und einen Kleinstwagen für circa 5000 Euro anbieten. Noch eine Etage tiefer will Winterkorn aber nicht gehen. Beim Nano vom indischen Hersteller Tata Motors, der weniger als 2000 Euro kostet, sind Airbags oder auch ein Antiblockiersystem (ABS) nicht vorgesehen. "Nicht mit mir", sagt VW-Chef Winterkorn dazu. Ein Unternehmen wie Volkswagen könne nirgendwo auf der Welt auf moderne Sicherheitstechnik verzichten.

An der Technik sollte VW nicht scheitern. Doch den Ausschlag in Indien könnte ein ganz anderer Faktor geben: der Service. Dort sind die gehobenen Autokäufer besonders anspruchsvoll, erwarten mehr als die Fahrer in New York, Berlin oder Tokyo.

Darauf verweist auch Mukesh Malhotra, der Präsident der Industrie und Handelskammer Pune, der mitgeholfen hat, Volkswagen in die Region zu locken. Malhotra ist Unternehmer in der Lebensmittelbranche , "so etwas wie ein kleiner Dr. Oetker", sagt er. Für Aldi liefert er den Bio-Tee. "Richtig stark" fand Malhotra die Werbekampagnen von VW. Aber Marketing reiche nicht, sagt der VW-Freund. Der Unternehmer fährt einen Škoda Superb. "Hervorragende Technik", urteilt er. Aber auch: "Wenn ich mir das nächste Mal keinen Škoda oder VW kaufe, dann liegt das nicht am Produkt, sondern an den schlechten Händlern in Pune."

Das weiß auch Vinod Cherumdathil von Toyota: "Der Vertrieb ist die Herausforderung." Der Sohn südindischer Eltern ist in Deutschland aufgewachsen und bereitet gerade den Aufbau einer lokalen Finanzierungsgesellschaft in Indien vor. Ein Großteil der Kunden käme auf Empfehlung, die Familie spiele eine entscheidende Rolle, sagt Cherumdathil. Toyota habe das begriffen.

 

Wer das von K.I. Jojoe geführte Autohaus Nandi Toyota Auto World in Bangalore betritt, ist geneigt, das zu glauben. Der Kunde darf es sich in Ledersofas bequem machen, während sein Gefährt gewartet wird. Im Kampf um die Kundschaft habe man eine "einzigartige Waffe", sagt der Inder mit dem freundlichen runden Gesicht, der im vergangenen Jahr 1400 Autos verkaufen konnte. "Wir geben eine Garantie darauf, dass der Service in einer Stunde fertig ist", sagt Jojoe. "Dauert er auch nur 65 Minuten, muss der Kunde nichts bezahlen." Von der Wartelounge aus können die Kunden durch eine Glaswand die Arbeiten in der Werkstatt verfolgen. Eine Anzeigetafel wie im Flughafen zeigt den Stand für jedes Fahrzeug an.

Selbst als autoverwöhnter Europäer könnte man neidisch werden.

Die Straße zur Marktführerschaft ist lang in Indien, und es ist nicht ausgemacht, ob Toyota oder Volkswagen mit der besseren Strategie fährt. Beide nutzen in Indien die Ressourcen ihrer internationalen Netzwerke. Manager mit multikulturellem Hintergrund wie John Chacko aus Ingolstadt oder Vinod Cherumdathil aus Köln leisten hier Aufbauarbeit. Von den knapp 1500 Mitarbeitern im VW-Werk Pune kommen rund 70 aus anderen Konzernstandorten – Deutschland, Südafrika, USA, Tschechien, Portugal. Beim japanischen Rivalen in Bangalore sind es 55 Japaner, die rund 3000 Indern die Toyota-Philosophie eintrichtern sollen.

Toyoto und Volkswagen gleichen sich in Indien auffallend. Beide Konzerne haben mit größeren Autos in kleinen Stückzahlen angefangen, beide legen großen Wert auf die Schulung der Mitarbeiter, wollen good citizens im Lande sein. Die Unterscheide liegen in der mitgebrachten Unternehmenskultur. Für die Deutschen stehen immer noch die Technik, das Design, die Faszination des Automobils im Vordergrund. Gleich haben sie auch die Rennserie "Polo-Cup" nach Indien mitgebracht. Toyota ist es gewohnt, stark auf die Kunden in aller Welt einzugehen, auch der ökologische Anspruch muss sich schon am gepflegten Grüngürtel um das Werk zeigen.

Der Toyota-Chef sagt es unumwunden: Zwei VW-Modelle tun es ihm an

Doch beide Rivalen lernen voneinander. So wie sich VW bei Fabrikorganisation und Qualitätsmanagement am japanischen Vorbild orientiert hat, versucht Toyota neuerdings, seinem Image vom nützlichen Auto eine emotionale Komponente beizufügen.

Nach einigen Runden in einem neuen Sportauto mit Hybridantrieb auf dem Nürburgring hat Konzernchef Akio Toyoda einem Reporter von Auto Bild verraten, was er ändern werde: "Unser Design wird emotionaler." Wie bei VW oder Audi. Ohne Zögern sagt Toyoda, welche Autos anderer Marken ihm bei Vergleichsfahrten zuletzt am meisten Spaß gemacht hätten. "Der Scirocco und der Golf mit dem 1,2-Liter-Diesel."

VW kann in Indien auftrumpfen, gerade falls die Kooperation mit Suzuki funktioniert und der Service besser wird. Die Gefahr ist, dass es jetzt der deutsche Konzern ist, der zu viel will und zu schnell wächst. Einige Newcomer in Indien, zuletzt Renault mit seinem Billigmodell Logan, mussten schon ihre Ziele nach unten revidieren. "Zählt man alle Marktanteilsziele der verschiedenen Wettbewerber für Indien zusammen, kommen 150 Prozent heraus", warnt Carl-Peter Forster, der deutsche Chef von Indiens Tata Motors, deren Stammwerk in Sichtweite der neuen VW-Fabrik liegt.

Das Risiko der Aufholjagd ist auch manchem VW-Kleinaktionär nicht geheuer. Auf der Hauptversammlung in Hamburg spricht gleich der erste Fragesteller den VW-Chef direkt darauf an. Das "große Vorbild Toyota" habe ja zuletzt nicht so glücklich agiert. "Können solche Fehler Volkswagen bei zunehmender Größe nicht auch passieren?"

Man habe vorgesorgt, behauptet Winterkorn. Den Beweis muss er täglich antreten, in Indien und all den anderen Wachstumsregionen.