Die Altstadt, "Downtown Mumbai", die sich wie ein Finger in den Ozean vorschiebt, ist das Revier der Wohlhabenden und Erfolgreichen. Showrooms von Rolls-Royce, Ferrari, Mercedes, BMW und Audi sind hier zu sehen – und neuerdings die VW-Vertretung von Rishabh Sheth. Die Augen des 29-jährigen Autohändlers im modischen rosa Hemd leuchten, wenn er im Stakkato seine Erfolgsstory vorträgt. Vor acht Monaten eröffnet. Schon 350 Autos verkauft. Der Polo soll den Absatz jetzt verdoppeln.

Ganze vier Autos passen in seinen Verkaufsraum, doch dafür erwarten die Kunden ein polierter Steinboden, Möbel aus edlem Holz und helle Ledersofas. Der Laden ist voll. Verkäufer in dunklen Anzügen wedeln mit Vertragsformularen. Ein knallroter New Beetle und ein strahlend weißer Polo dienen als Blickfang. Zwei Männer Anfang dreißig sitzen Probe. Adidas-Schuhe, Markenjeans, Goldketten am Arm. "Seit wir den Polo haben, kommen auch Kunden um die dreißig, die selber fahren wollen", sagt Sheth. Die großen VW hätten meist ältere Kunden gekauft.

Doch kaum einer entscheidet sich für die günstige Basisversion des Polo, "die meisten Kunden wollen die besser ausgestatteten Varianten", erzählt Sheth. Das ist wie überall auf der Welt: Erst lockt der niedrige Grundpreis die Kunden ins Autohaus. Dann wecken Extras wie Alufelgen und Radio mit CD-MP3-Player Begehrlichkeiten.

Mit oder ohne, der Polo findet Anklang. Motorblätter wie Auto India oder Car India loben die sparsamen Motoren und das Styling. "Das VW-Markenzeichen signalisiert Status", urteilt Top Gear . Die Wolfsburger sind froh, dass sie sich für den Polo und nicht für ein älteres Kleinwagenmodell aus Brasilien entschieden haben, um in Indien anzugreifen.

Umgerechnet 7100 Euro für die Basisversion des Polo sind viel Geld in einem Land, in dem das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen bei knapp 1000 Euro jährlich liegt. Und doch ist der Polo damit in Indien gut 3000 Euro billiger als in Deutschland. Der erste Grund dafür: Ein Bandarbeiter in Pune geht im Monat mit umgerechnet rund 180 Euro, Sozialleistungen inklusive, nach Hause. In Wolfsburg gibt es 15-mal so viel. Zudem wird eine Karosserie in Europa fast ganz von Robotern geschweißt, in Pune übernehmen die Automaten nur ein Drittel der Arbeit. Das spart Investitionen. Zudem kommt bereits die Hälfte der Zulieferungen aus Indien. Die Teile sind billiger, selbst wenn sie aus den örtlichen Filialen von Bosch oder Thyssen-Krupp kommen.

Das kann der japanische Rivale mindestens genauso gut, aber auf dem indischen Markt gingen Volkswagen und Toyota "noch in den Kindergarten", sagt Hiroshi Nakagawa schmunzelnd. Er benutzt den deutschen Ausdruck. Der Chef von Toyota Kirloskar Motor (TKM), ein gesetzter Japaner mittleren Alters, sitzt in seinem angenehm klimatisierten Büro in Bangalore. Kirloskar steht für die indische Partnerfirma, die vor zwölf Jahren mit Toyota das erste Werk in Bidadi baute. "Wir haben langsam, aber stetig aufgebaut", betont Nakagawa. "Qualitätsproduktion in Indien ist möglich."

1999 lief der erste Toyota in Bidadi vom Band. Mittlerweile werden sieben Modelle in Indien verkauft, drei werden dort in Werk eins praktisch ganz ohne Roboter montiert: ein Van, ein Geländewagen und das Stufenheckauto Corolla. Bislang bediene man nur gehobene Segmente, die zusammen knapp elf Prozent des Marktes ausmachen, weiß das Toyota-Marketing. Doch drei Viertel der in Indien verkauften Auto seien Kleinwagen.

Den großen Schub erwarten Nakagawa und seine Leute deshalb mit dem Etios. Wie bei VW wird es Steilheck- und Stufenheck geben. Die Konzernstrategen in Nagoya entschieden sich, anders als VW, gegen ihre in Europa oder Japan eingeführten Kleinwagen. Der Etios wird erstmals in Indien gebaut, sei aber ein "globales Strategiemodell".

Im Januar gab Toyota als Ziel noch zehn Prozent Marktanteil in Indien bis Mitte des Jahrzehnts an. Jetzt weicht Nakagawa aus. Man ahnt die Gründe.

Toyota musste sich zuletzt mit ungewohnten Qualitätsproblemen herumschlagen . Die Diskussion um klemmende Gaspedale in den USA und der Rückruf von mehr als acht Millionen Autos waren der Höhepunkt. Das ging an den Markenkern. Denn nicht etwa faszinierendes Design oder tolle Technik, sondern die scheinbar unerschütterliche Zuverlässigkeit seiner Autos hatten den Welterfolg der Marke Toyota ausgemacht. Kein anderer Hersteller hatte den Faktor Qualität so herausgestellt. Doch dann hatte das gewaltige Expansionstempo des vergangenen Jahrzehnts die Managementkapazitäten der Japaner überfordert

"Global Vision 2010" hieß Toyotas gewaltiger Expansionsplan. Alljährlich wurden irgendwo auf der Welt zwei, drei neue Toyota-Werke in Betrieb genommen. Renditen und Börsenwert erreichten Werte, von denen die Wolfsburger nur träumen konnten. Anfang 2008 hatte Toyota den US-Konzern General Motors als größten Autobauer überrundet. Dann zeigten sich Produktprobleme – ausgerechnet, während die Welt die große Krise erlebte.