Am Anfang stand ein gehöriger Schreck: Die ganze Budgetplanung, die Paragrafen aus dem Arbeits- und Hochschulrecht und das Qualitätsmanagement – "das sind Bereiche", sagt Karsten Weihe, "mit denen ich noch kaum etwas zu tun hatte. Und auf einmal muss ich mich jeden Tag damit beschäftigen." Weihe ist eigentlich Informatiker, seit einem Jahrzehnt forscht der Professor an der TU Darmstadt. Vor vier Jahren ist er zum hauptamtlichen Dekan aufgestiegen und damit quasi zum Vorstandschef einer ganzen Fakultät.

Leute wie Weihe sind an deutschen Hochschulen immer noch eine Seltenheit. Meistens übernehmen Professoren das Verwaltungsamt eher unwillig für ein paar Jahre, die Aufgaben erledigen sie neben dem Lehrstuhlbetrieb. "Die kommen einmal pro Woche ins Dekanat, arbeiten schnell die Unterschriftenmappe durch und sind dann wieder weg", sagt der Mitarbeiter einer großen nordrhein-westfälischen Universität. In angelsächsischen Ländern wäre das undenkbar: Dort gibt es schon lange nur professional deans, die sich ausschließlich ihrem Amt verpflichtet fühlen.

"Die Fakultäten werden immer autonomer, und hauptamtliche Dekane sind eine gute Möglichkeit, auf den erhöhten Bedarf an Entscheidungen zu reagieren", sagt Reinhard Kreckel, Direktor des Instituts für Hochschulforschung an der Universität Halle-Wittenberg. "Der Dekan, der nur Preise verleiht und schöne Reden hält, ist nicht mehr zeitgemäß!" Nebenamtlich lasse sich ein Dekanat bei wachsenden Studentenzahlen und immer komplexeren Verwaltungsprozessen nicht mehr lange führen. Außerdem zeigt das bisherige System Schwächen: Weil die Dekane nach einer Amtszeit zurück in den Lehrbetrieb müssen, drücken sie sich oft vor wichtigen Entscheidungen – schließlich wollen sie sich keine Kollegen zu Feinden machen, die in der nächsten Legislaturperiode vielleicht selbst das Sagen haben. "Die Universitäten brauchen jemanden, der auch unbequeme Entscheidungen trifft", so Kreckel.

Der Dekan der Zukunft könnte so aussehen wie Jürgen Schneider. Der machte einige Jahrzehnte lang in der Wirtschaft Karriere, zuletzt war er Finanzvorstand beim MDax-Konzern Bilfinger Berger. Dann bekam er ein Angebot aus Mannheim: Die Betriebswirtschafts-Fakultät, eine der renommiertesten in Deutschland, wollte ihn als hauptamtlichen Dekan. "Ich habe das vorher in Amerika gesehen", sagt Jürgen Schneider, "mich hat das gereizt." Er hat selbst in Mannheim promoviert, 37 Jahre ist das her, seither saß er ehrenamtlich im Universitätsrat und in anderen Gremien.

Wenn er heute seine einstige Fakultät mit der eigenen Studienzeit vergleicht, spricht er von einer "starken Professionalisierung" und einer "konsequenten Weiterentwicklung". 30 Lehrstühle gibt es in seinem Fachbereich, ein Auswahlverfahren siebt jedes Jahr die besten 400 Studenten aus 3000 Bewerbern aus, es gibt mehr als 100 Partnerhochschulen in aller Welt. Durch den hauptamtlichen Dekan gewinnen die Professoren nun Zeit für ihre eigentliche Arbeit. Außerdem kann Schneider als Vollzeitmanager energischer anpacken, um Vorsprung vor konkurrierenden Hochschulen zu gewinnen. "Ich kümmere mich beispielsweise um Projekte, die unsere Fakultät noch stärker internationalisieren", sagt er.

Jürgen Schneider verkörpert das, was Bildungsforscher Frank Ziegele vom Gütersloher Centrum für Hochschulentwicklung als "Radikalmodell" bezeichnet: Schneider ist nicht nur hauptamtlicher Dekan, sondern kommt auch noch von außen. Ein externer Kandidat hat den Vorteil, dass er nicht betriebsblind ist. Er muss allerdings im Regelfall kämpfen, um von den Professoren anerkannt zu werden. "Ich kann auf Augenhöhe mit den Kollegen sprechen", sagt etwa der Darmstädter Informatik-Professor Karsten Weihe: "Den Faktor sollte man nicht unterschätzen."