Die Zeiten sind stürmisch. Doch Carl Johann Freudenberg will es wagen. Aus einer Konkursmasse übernimmt er mit seinem Partner Heinrich Christoph Heintze eine kleine Gerberei im badischen Weinheim. Mit feinstem Lackleder will er reüssieren. In deutschen Landen und darüber hinaus. Die Anfangszeiten sind schwierig. Wirtschaftskrisen beuteln die junge Firma. Auch die Partnerschaft hält nicht. Trotzdem: Aus der kleinen Gerberei in Weinheim wird ein weltweit führender Lederlieferant. 1849 war das Jahr, in dem alles begann.

Im Jahr 2002 schließen Carl Freudenbergs Nachfolger ihre letzte Gerberei in Weinheim. Die inländische Konkurrenz hat schon früher aufgegeben. Die einst blühende Lederherstellung ist in Deutschland damit praktisch ausgestorben.

Die Unternehmensgruppe Freudenberg des Jahres 2011 aber ist quicklebendig. "Kein Daimler oder BMW, in dem nicht Freudenberg-Teile drin sind", sagt Peter Bettermann, der Sprecher der Geschäftsleitung, in seinem unprätentiösen Weinheimer Büro. Und für Wundverbände oder Outdoorjacken gelte Ähnliches – "ohne dass Freudenberg inside draufsteht". Mehr als 32.000 Menschen weltweit produzieren für die Unternehmensgruppe heute Vliesstoffe, Dichtungen, Medizinprodukte, Autoteile, Filter oder Haushaltsartikel – rund 11000 Mitarbeiter sind immer noch in Deutschland beschäftigt. Gut fünf Milliarden Euro wurden 2010 umgesetzt.

Und Freudenberg gehört bis heute rund 300 Nachfahren des Unternehmensgründers.

Doch wie gelang dem Unternehmen das Kunststück, 162 Jahre lang alle wirtschaftlichen und politischen Irrungen und Wirrungen zu überdauern?

"Es gibt auch bei Freudenberg keine Automatismen oder Garantien für das Überleben", sagt Bettermann. Der 63-Jährige ist der erste familienfremde Manager in der Sprecher-Position. Der Mineraloge und Jurist kam vor 15 Jahren von BP zu den Weinheimern und hat sich intensiv mit der Firmenhistorie beschäftigt. "Drei Gründe", findet Bettermann, seien mitentscheidend dafür, dass es das Unternehmen heute noch gibt: "Risikostreuung, finanzielle Vorsicht und langfristiges Denken". Klingt selbstverständlich. Ist aber die Lehre aus bitteren Zeiten.

Der Weltwirtschaftskrise etwa, die Ende 1929 auch im idyllischen Kurpfälzer Land ankam. Feines Leder aus Weinheim war bis dahin weltweit begehrt. Schlagartig brachen die Exportmärkte zusammen. Der Ruin drohte. Massenentlassungen aber wollte die Familie unbedingt vermeiden. Die Freudenbergs führten die 20-Stunden-Woche ein. Kurzarbeit für alle. Und die Mitarbeiter ersannen fleißig Ideen – etwa für die Verwendung von Abfallleder. Ein gewisser Walther Simmer entwickelte Lederabdichtungen für Motoren, welche den bis dahin üblichen Filz ablösten ("Simmerring"). Von Anfang an wurde damit Geld verdient. Als die Maschinenbauer Dichtungen für höhere Temperaturen verlangten, entwickelten die Weinheimer solche aus Kunstgummi (Buna), später kam Kautschuk zum Einsatz. Heute bietet Freudenberg mehr als 100.000 "Dichtungslösungen" an.

 

Schon in den späten dreißiger Jahren fixierte die Familie wichtige Prinzipien in einem Gesellschaftervertrag. Die "Geschäftsgrundsätze", zu denen die Risikostreuung gehört, gelten im Kern bis heute. "Nie alle Eier in einen Korb legen", übersetzt Bettermann diese Regel. Man stelle ein breites Produktsortiment her, beliefere viele verschiedene Industrien, suche sich Kunden in allen Weltregionen. Dieses uralte Prinzip der Diversifikation sei oft verteufelt worden, lästert Bettermann, "Fokussierung war angesagt".

In den Geschäftsgrundsätzen ist ebenso verankert, dass die Eigenkapitalquote bei mindestens 40 Prozent liegen muss. Damit kann man auch mal ein oder zwei herbe Verlustjahre wegstecken. Auch riskante Mega-Akquisitionen, für die man kurzfristig gefeiert werde, seien für Freudenberg immer tabu gewesen, sagt Bettermann.

Und "das dritte Überlebenselixier" sei eben das langfristige Denken. Etwa heute zukunftsträchtige Produkte wie Teile für Brennstoffzellen oder Lithiumionenbatterien zu entwickeln, "deren Vorlaufkosten sich erst in zehn Jahren amortisieren".

Die jüngste Probe seiner Überlebensfähigkeit musste der Weinheimer Familienkonzern in der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 bestehen. Die Großkundschaft aus dem Automobil- und Maschinenbau oder der Textilindustrie bestellte immer kurzfristiger und geringere Mengen. Insgesamt brach der Umsatz von 5,3 Milliarden Euro im Jahr 2007 auf 4,2 Milliarden 2009 ein. Freudenberg schrieb Verluste wie zuvor nur Anfang der schwierigen dreißiger Jahre und noch einmal 1952.

Die Konsequenz: In den deutschen Betrieben mussten die Zeitarbeiter gehen, die Stammbelegschaft arbeitete kurz. In Europa und den USA wurden je vier Fabriken geschlossen. Überall wurde gespart, nur nicht bei Forschung und Entwicklung. "Wir sind keine Engel", sagt Peter Bettermann, "es geht darum, das Unternehmen wettbewerbsfähig zu halten." Doch auch diese Zäsur ist fast schon Geschichte.

"Es sieht ganz so aus, als ob die Krise schneller vorbei ist als gedacht", sagt Bettermann, "auch bei uns." Er gibt vorsichtig Entwarnung: "Wir haben sogar deutlich mehr als den Verlust aufgeholt."

Aus Freudenberg-Sicht ist das schon die vierte überstandene Weltwirtschaftskrise. Bettermann hat gelernt: "Krisen haben immer als Innovationsbeschleuniger, als Katalysator für Trends gewirkt." Ideen, die irgendwie schon da waren, wären sonst nicht so schnell umgesetzt worden.

Und die Ideen wurden Jahr für Jahr ausgefeilter. Technische Spitzenleistungen lassen sich in der laufenden Produktion in Weinheim beobachten. Der Schichtleiter führt durch die "Encoder-Fertigung". Encoder kommen etwa bei Kurbelwellen im Automotor zum Einsatz. Was wie ein simpler Gummiring aussieht, hat ein hochgerüstetes Innenleben. Im Gummi sind mikroskopisch feine Eisenteilchen so verteilt, dass Sensoren exakt die Stellung der Kurbelwelle erfassen. Damit lassen sich Einspritzsysteme so exakt steuern, dass "bis zu acht Prozent Kraftstoff gespart wird", verrät der Schichtleiter. "Der hier ist für BMW, der für Hyundai, der für ein neues Mercedes-Modell..." Im Dreischichtbetrieb rund um die Uhr, von Sonntagabend bis Samstagmittag laufe die Produktion.

Eine hohe, fast menschenleere Halle. Große Anlagen spucken Vliesstoffe aus, die zu tonnenschweren Rollen aufgewickelt werden – 500.000 Quadratmeter pro Tag. Mal ultradünn, mal flauschig, mal beschichtet. Vorhänge, Kabelummantelungen, Schalldämmungen oder Verstärkungen für Hemden, Jacken und Mäntel würden daraus gemacht, erklärt der Betriebsleiter Peter Quintel: "Ohne so eine unsichtbare Verstärkung würde der Oberstoff nach dem Waschen runterhängen wie ein Sack." Diese Vliesstoffe – anfangs aus Baumwolle, heute meist aus Polyesterfasern – wurden ebenfalls aus der Not heraus in den dreißiger Jahren entwickelt. Leder war knapp, man wollte Kunstleder aus Latex herstellen. Dieser brauchte eine Unterlage: Der Vliesstoff war erfunden.

 

Und manchmal halfen auch Zufälle weiter. Nach dem Zweiten Weltkrieg etwa stellten die Vliesstofftüftler im Versuchslabor erstaunt fest, dass die Putzfrauen Abfälle und Reste des Stoffes zum Aufwischen der Böden benutzten. Daraus wurde ein Ersatzmaterial für Fensterleder und Bodentücher entwickelt: Das "Vileda"-Tuch ("wie Leder") war geboren, die Keimzelle der heutigen Sparte für Haushaltsprodukte.

Keines der Freudenberg-Produkte ist noch aus Leder. Aber alle haben einen Bezug zu den Anfängen. "Organisch" nennen die Weinheimer diese Entwicklung. Man baute auf im Unternehmen vorhandenem Wissen auf. Systematisch werden in den Labors neue Anwendungsfelder erforscht. "Wir sind kein billiger Jakob, gehen nicht in die Masse, sondern setzen auf hochwertige Produkte", sagt Bettermann.

Daran forschen etwa Rüdiger Finke von der Vliesstoffsparte und Peter Kritzer aus dem Geschäftsfeld Dichtungen und Schwingungstechnik. "Wenn die vielen Dichtungen in Benzin- oder Dieselmotoren auf dem Weg zur Elektromobilität in Zukunft weniger gebraucht werden", erklärt Kritzer, "müssen wir solche für Lithiumionenbatterien entwickeln." Die ersten sind schon im Einsatz. Rüdiger Finke zeigt Muster von beschichtetem Vlies. Als Separatoren zwischen Anode und Kathode sollen sie die Explosionsgefahr bei den hoch aufgeladenen Lithiumionenbatterien minimieren. "Wenn das Geschäft richtig losgeht, sind wir vorn mit dabei", sagt Finke. Der "lange Atem" bei solchen Entwicklungen sei der Vorteil eines Familienunternehmens, sagt Bettermann.

Breit aufgestellte Unternehmensgruppen tendieren zu lähmender Bürokratie. Geschäftsleitung und Gesellschafterausschuss – so nennt sich der Aufsichtsrat von Freudenberg – haben deshalb Mitte der 1990er Jahre eine "hoch dezentralisierte Organisationsstruktur" eingeführt. Heute ist die Freudenberg & Co KG in 16 Teilkonzerne oder Geschäftsgebiete gegliedert. 430 selbstständige Gesellschaften gehören zur Gruppe. "Solche Strukturen mit hoher Eigenverantwortung schaffen ein deutlich besseres Klima für Innovationen", glaubt Bettermann.

Bisweilen machen sie Dinge auch komplizierter. Etwa als es um die Einführung von Kurzarbeit in der jüngsten Krise ging. "Da mussten wir diese Regelungen in vielen Unternehmensteilen bei deren Leitung einzeln erkämpfen", sagt Konzernbetriebsratschef Bernd Egner. Zwar habe ein Familienunternehmen immer noch gewisse Vorteile – etwa wenn bei der Schließung einer nicht mehr rentablen Produktion am selben Ort ein neues Geschäft angesiedelt werde. Doch viele mitarbeiterfreundliche Traditionen seien auch "schleichend" verschwunden. Die Werkswohnungen beispielsweise. "Einmal Freudenberg, immer Freudenberg, das war einmal", sagt der Betriebsrat. Solche Töne hört man auch in den Fabrikhallen.

Dennoch: Die Kontinuität in den Besitzverhältnissen finden auch die Betriebsräte gut. Einmal im Jahr lädt Wolfram Freudenberg, der Vorsitzende des Gesellschafterausschusses, in dem stets die Familie die Mehrheit hat, alle rund 300 Anteilseigner nach Weinheim: drei Tage Hauptversammlung. Ein großes Event für Carl Johanns Nachfahren. In der jüngsten Krise hat Wolfram Freudenberg wieder das Prinzip klargemacht: "Im Zweifel geht das Unternehmen vor."

Es war keine Frage, dass die Familienmitglieder im Krisenjahr zurücksteckten. Kasse machen sei auch in der siebten Generation nicht üblich, weiß Peter Bettermann. Mehr als 99 Prozent der Gesellschafter hielten an ihren Anteilen fest.

Die Treue kommt nicht von ungefähr. Jedes Jahr vergleiche man sich bei Wertsteigerung und Ausschüttungen mit den Top-Dax-Unternehmen, berichtet Bettermann. "Da brauchen wir uns nicht zu verstecken."