Stefanie Schulze zur Wiesch hat die Bedürfnisse der Deutschen auf eine Folie geschrieben. 15 Begriffe hat sie gefunden, 15 Begriffe für 80 Millionen Bundesbürger. Da sind die "weltoffenen Relaxer", die "trendorientierten Aktivtypen" oder auch die "modebewussten Sonnenanbeter". Was simpel klingt, ist viel wert. Schulze zur Wiesch arbeitet als Entwicklerin für neue Hotelkonzepte beim deutschen Reisekonzern TUI, und die Folie ist ihre Schatzkarte. Denn sie hilft ihr, die Reisekasse der Deutschen zu finden.

So eine Karte hat TUI lange gefehlt, und die Folgen konnte man jedes Jahr an der Bilanz ablesen. Während die meisten Dax-Konzerne von Rekordgewinn zu Rekordgewinn eilen, kümmerte TUI vor sich hin – und Vorstandschef Michael Frenzel erntete jedes Jahr mehr Spott.

Sind die Deutschen nicht Reiseweltmeister? Fahren nicht drei von vier Deutschen jährlich in Urlaub? Kein Krieg, keine Steuererhöhung und keine Arbeitsplatzsorge halten sie davon ab! Aber die TUI hat jedes Jahr weniger davon. "Das Verhalten der Kunden hat sich in den vergangenen Jahren dramatisch verändert. Sie buchen mal teuer exklusiv, dann wieder günstig und pauschal. Die Veranstalter stellen sich darauf nur mit Mühe ein", sagt der Tourismusexperte Adrian von Dörnberg von der Fachhochschule Worms vorsichtig. Der Geschäftsbericht von TUI sagt es deutlicher: Im vergangenen Jahr erwirtschaftete der Konzern eine Umsatzrendite von gerade mal 1,5 Prozent.

Wer für 1.000 Euro eine Reise bucht, an dem verdient TUI im Schnitt nur 15 Euro. Das Jahresergebnis des gesamten Konzerns schwankte wie ein trunkener Tourist am Ballermann von 485 Millionen Euro Gewinn 2001 auf 847 Millionen Verlust 2006, um zuletzt wieder bei 114 Millionen Euro Gewinn zu landen. Der Aktienkurs schmolz wie das Eis im Sangria – von 44,70 Euro vor zehn Jahren auf nicht einmal 7 Euro heute.

Das lag vor allem am größten Markt in Europa – der TUI-Heimat Deutschland. Dort schickte TUI-Chef Michael Frenzel sein letztes Aufgebot los. Er würde das nie so sagen, aber im Nachhinein war es so: Ein paar Experten des Konzerns sollten gemeinsam mit einigen Leuten der Gesellschaft für Konsumforschung die Urlaubsgewohnheiten und Lebensstile von über 20.000 Haushalten neu erfragen und auswerten. Und deren Recherchen haben tatsächlich etwas bewirkt. Sie verändern gerade den Konzern, und es ist, als hätte Vorstandschef Frenzel nach 14 Jahren, die er an der Spitze des Reisekonzerns steht, endlich ein erfolgreiches Geschäftsmodell gefunden. Eines, das den Kunden ernst nimmt.

Frenzels Reise beginnt 1997. Da ist Deutschland noch ein anderes Land: Helmut Kohl ist Kanzler, bezahlt wird mit der Deutschen Mark, und das Internet kennen nur die Nerds. Frenzel arbeitet damals in Hannover in einem schmucklosen Zweckbau. Dort verwaltet er für die Westdeutsche Landesbank einen Mischkonzern: die Preussag AG mit mehr als 30 Geschäftssparten – vom Bergbau über Stahl bis zum Mobilfunk. Doch nirgends ist die Preussag Marktführer.

Wenn Frenzel von seinem Büro zur Autobahn fährt, kommt er immer an der TUI-Zentrale vorbei, und dort glaubt er Anfang 1997 gigantische Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen. "Der Tourismus hatte spektakuläre Wachstumsraten, zweistellig!", schwärmt Frenzel noch heute. Und das Beste daran: "Die Branche war damals kaum konsolidiert." Bis Frenzel zuschlägt.

Im Frühjahr 1997 fädelt der Manager die Übernahme von Hapag-Lloyd ein, die wiederum mit 30 Prozent an TUI beteiligt ist. Das Containergeschäft hat ihn dabei nicht gereizt, er will es bis heute verkaufen. Stattdessen verschmilzt der Manager nach und nach die einzelnen Beteiligungen von TUI, schon 2001 ist die TUI Group eine hundertprozentige Tochter der Preussag. In einer zweiten Stufe kauft Frenzel europäische Rivalen auf, erst die britische Thomson Travel, dann die französische Nouvelles Frontières. So formt er einen Reiseriesen mit 30 Millionen Kunden und über 20 Milliarden Euro Umsatz. In knapp vier Jahren baut Frenzel den größten Tourismuskonzern Europas, manche sagen gar der Welt. Das manager magazin kürt ihn schon 2000 zum Manager des Jahres, denn kein Deutscher "hat jemals ein gewachsenes Großunternehmen derart radikal umgebaut". Vom Industriekonzern zum Dienstleistungsgiganten. Frenzel ist jetzt der Sonnenkönig.