Auf dem Weg zur No. 1?

Niemand sammelt Automarken so gern wie Ferdinand Piëch . Fast ein Dutzend hat er schon beisammen, darunter Audi, Bugatti, Bentley, Lamborghini, Porsche , Seat, Scania, Škoda, VW und demnächst wohl MAN . Alfa Romeo steht auf seiner Wunschliste.

Niemand baut so gern Autofabriken wie Martin Winterkorn. 62 waren es bis vor Kurzem, im Mai kam eine weitere im amerikanischen Chattanooga hinzu. In Mexiko entsteht gerade ein neues Motorenwerk, vier weitere Fabriken werden in China errichtet.

Piëch und Winterkorn sind die beiden starken Männer der Volkswagen AG. Der eine, Piëch, 74 Jahre alt, Ingenieur aus Österreich und Enkel des legendären Autokonstrukteurs Ferdinand Porsche, sitzt dem Aufsichtsrat vor. Der andere, Winterkorn, ein 64-jähriger Schwabe, führt den Vorstand des umsatzstärksten deutschen Industriekonzerns. Gemeinsamer Plan der beiden ist die "Strategie 2018". Bis dahin soll Volkswagen "an der Spitze der Automobilindustrie stehen – ökonomisch und ökologisch". Zehn Millionen Fahrzeuge sollen die Fabriken dann produzieren, acht Millionen Stück dürften es bereits in diesem Jahr werden.

Am Drang zur schieren Größe sind andere schon gescheitert. Die Bosse von General Motors verhedderten sich im Sammelsurium zu vieler Marken, sodass ihr Konzern schließlich vom amerikanischen Steuerzahler aus der Insolvenz gerettet werden musste. Jürgen Schrempp wollte mit DaimlerChrysler eine Welt AG schaffen, doch am Ende konnte nur die Trennung von Chrysler die Katastrophe in Stuttgart verhindern. Bei Toyota schließlich häuften sich nach dem Eilmarsch an die Branchenspitze die Qualitätsmängel.

Und bei VW? Piëch und Winterkorn gelten zwar als Ausnahmestrategen in ihrem Geschäft. Aber alle Strukturen im Konzern sind auf dieses Führungsduo ausgerichtet. Viele Funktionen haben sie auf sich gezogen. Vielleicht zu viele. Außerdem ist Volkswagen mittlerweile so stark auf Wachstum ausgerichtet, dass etwa ein Politikwechsel in China oder der jähe Einbruch der Weltkonjunktur dramatische Folgen haben könnte. Die Unsicherheiten spiegeln sich auch im Börsenwert wider. Obwohl Volkswagen in der vergangenen Woche einen hohen Halbjahresgewinn präsentierte, fiel der Aktienkurs erst mal um knapp sieben Prozent.

"Wir müssen aufpassen, dass wir nicht überdrehen"

Offene Baustellen gibt es in dem Konzern zuhauf, auch wenn sie nicht sofort auffallen. "Die Schwächen werden von der glänzenden Konjunktur derzeit überdeckt", warnt Ferdinand Dudenhöffer vom Center Automotive Research an der Universität Duisburg-Essen. Erstens muss die Lkw-Marke MAN noch in den Konzern integriert werden, sofern die Europäische Union die mehrheitliche Übernahme akzeptiert. Zweitens stehen der geplanten Verschmelzung mit Porsche noch offene Schadensersatzklagen und ungelöste steuerliche Fragen im Wege. Drittens droht das Gemeinschaftsprojekt mit Suzuki zu scheitern, mit dem preiswerte Kleinstwagen für Länder wie Indien entwickelt werden sollten. Viertens bereitet die Konzerntochter Seat Sorgen, die trotz etlicher Sanierungsversuche nicht aus den roten Zahlen herauskommt. Und fünftens hadert Winterkorn mit der Positionierung der tschechischen Tochter Škoda. In etlichen Autotests schnitten deren preiswerte Modelle zuletzt besser ab als die teuren VW Golf oder Passat.

Oberflächlich gibt Volkswagen ein glänzendes Bild ab. Selbst im Krisenjahr 2009, als General Motors Bankrott anmeldete und Toyota und Daimler Verluste machten, konnte Volkswagen sogar mehr Autos verkaufen als zuvor. 2010 schließlich war das Jahr der historischen Rekorde – bei Absatz, Umsatz und Gewinn. Kein Autokonzern konnte zuletzt bei diesem Tempo mithalten.

 In der Krise hatte Volkswagen Glück

"Volkswagen hatte wahnsinniges Glück", sagt Christoph Stürmer, Chefforscher des Prognoseinstituts IHS Automotive aus Frankfurt. Die beiden wichtigsten Märkte der Wolfsburger – China und Deutschland – seien dank politischer Hilfen wie der Abwrackprämie vom Einbruch verschont geblieben. Am stärksten brach der Automarkt in den Vereinigten Staaten ein. Was Volkswagen allerdings entgegenkam, da der Konzern dort vergleichsweise schlecht aufgestellt ist.

So mussten die Wolfsburger, anders als viele Konkurrenten, in der Krise nicht an der Entwicklung neuer Autos sparen. Mit 200 Modellen ihrer neun Pkw-Marken gehen sie derzeit auf Kundenfang. Dazu gehört auch wieder der Käfer. Anfang Juli präsentierte Winterkorn den neuen "Beetle für das 21. Jahrhundert" in Berlin. Von einem "maskulinen Kraftpaket" mit übergroßen Rädern, 200 PS und 225 Stundenkilometern Spitze schwärmen die Entwickler, Winterkorn kennt selbst den Neigungswinkel der Frontscheibe auswendig. "Wir wachsen in allen Märkten", sagt er, und der Beetle soll dazu beitragen. In Amerika, Europa, China.

Rund zwei Millionen Autos setzte der Konzern im vergangenen Jahr in China ab. Das sind fast doppelt so viele wie in Deutschland. Bis zum Jahr 2018 werde sich der chinesische Pkw-Markt auf 20 Millionen Fahrzeuge verdoppeln, kalkulieren die VW-Strategen. "Wir wollen unseren Marktanteil von 20 Prozent halten", sagt Winterkorn. Das wären dann vier Millionen Fahrzeuge, allein für China. Leicht macht es die Regierung in Peking den Ausländern noch immer nicht. Sie will, dass möglichst viele Autos und Teile im Lande gefertigt werden. Um neue Fabriken im Riesenreich bauen zu dürfen, musste Volkswagen seinen beiden einheimischen Joint-Venture-Partnern zwei neue "chinesische" Pkw-Marken versprechen.

"Volkswagen muss seine Fertigungskapazitäten in China aufstocken, um die Chancen zu nutzen", sagt Frank Schwope. Der Autoanalyst der NordLB kennt aber auch die Risiken dieser Strategie. "Aus aufgebauten Kapazitäten können auch schnell Überkapazitäten werden", sagt er. Schließlich hofft nicht nur Volkswagen auf China. Japaner, Koreaner, Amerikaner, BMW und Mercedes steigern ebenfalls ihre Produktion in Fernost . Peking will aber, dass auch die eigenen Hersteller kräftig zulegen. "Wenn alle ihre Ausbaupläne realisieren, werden nicht alle Fabriken ausgelastet sein", prophezeit Stefan Bratzel, Direktor des Centre of Automotive Management in Bergisch Gladbach. "Da wird es auch Verlierer geben." Klumpenrisiko sagen Börsianer, wenn ein Unternehmen besonders stark auf einen Markt oder ein Produkt setzt.

Möglichst viele Autos der unterschiedlichen Marken auf eine technische "Plattform" zu stellen war Ferdinand Piëchs Rezept. Er trat 1993 in Wolfsburg an, um den damals schwer angeschlagenen Konzern zu sanieren. Audi, Škoda und Seat teilten sich seither die technischen Grundlagen mit VW Golf und Polo. Heute funktioniert das wie ein Baukasten: Motoren, Getriebe, Achsen, Bodenblech oder Klimaanlagen – sogenannte Module – werden in vielen verschiedenen Modellen und Marken verwendet.

Fünf Baukastensätze sollen künftig für sämtliche Modellreihen ausreichen, erläutert Winterkorn nach der Beetle-Präsentation in Berlin und malt kleine Kästchen mit Abkürzungen auf ein Blatt Papier, vom neuen Kleinstwagen "Up" bis hin zu schweren Limousinen nach Art des Porsche Panamera. 25 Prozent der Entwicklungskosten und 20 Prozent des Aufwands bei der Produktion will Winterkorn so einsparen, der auch die Funktion des obersten Konzernentwicklers für sich beansprucht.

Je höher die Zahl der gleichen Teile, desto größer ist aber auch der Schaden, wenn sich ein Fehler einschleicht. Toyota musste das in den Jahren 2009 und 2010 erfahren. Weltweit zehn Millionen Fahrzeuge rief der Konzern in die Werkstätten zurück, den größten Teil davon in den Vereinigten Staaten. Das elektronische Gaspedal war in Verdacht geraten, ohne Zutun des Fahrers zu beschleunigen. Sogar Todesfälle wurden damit in Verbindung gebracht . Es geriet zum Pech für Toyota, dass dieses Bauteil in zahlreichen Modellen von Toyota und Lexus verwendet wurde. Das bisher makellose Qualitätsimage der Japaner war perdu. Und obwohl sich die meisten Vorwürfe später als unbegründet herausstellten, leidet Toyota bis heute darunter.

 In der Führungsebene werden Leute knapp

Wäre das Gleiche bei VW denkbar? "Fehler können auch bei uns passieren", räumt Winterkorn ein, "aber wir haben unser Management so aufgestellt, dass wir frühzeitig davon erfahren und schnell reagieren können." Dies gelte vor allem bei "unternehmensgefährdenden Themen" wie porösen Bremsschläuchen oder undichten Einspritzventilen. Winterkorn nimmt die Führungskräfte der einzelnen Konzernmarken persönlich dafür in die Pflicht. Alle zwei Wochen stellt er sich in Wolfsburg persönlich mit Entwicklern und Managern an den "Schadenstisch", um aufgetretene Probleme zu analysieren.

"VW braucht sehr hohe Stückzahlen, um gute Renditen zu erzielen"

Von den Risiken des Wachstumskurses einmal abgesehen, ganz so toll sei das mit der Kostenersparnis bislang nicht gelaufen, kritisiert Autoexperte Dudenhöffer. Anhand der Bilanzen des Jahres 2010 hat er verglichen, wie viel Geld die deutschen Hersteller pro Fahrzeug verdient haben: Bei Mercedes-Benz Cars waren es brutto 3.647 Euro, bei BMW und Audi jeweils 2.735 Euro und bei den Pkw von VW nur 563 Euro. "VW benötigt besonders hohe Stückzahlen, um gute Renditen zu erzielen", sagt Dudenhöffer. "Der Konzern ist deshalb auf einen kontinuierlich steigenden Absatz angewiesen." Die steigenden Renditen in der aktuellen Boomphase sprechen dafür.

Ein Einbruch der Konjunktur träfe den VW-Konzern allein deshalb hart, weil er besonders viele Komponenten seiner Autos wie Achsen, Getriebe oder Sitze selbst herstelle, glaubt der Autoexperte. Bei 25 Prozent liegt die Wertschöpfung der Fahrzeughersteller üblicherweise, den restlichen Anteil steuern Lieferanten bei. Im Wolfsburger VW-Werk, wo Golf, Touran und Tiguan vom Band laufen, liegt der Anteil der internen Wertschöpfung aber bei 60 Prozent. Der Grund: Betriebsräte und IG Metall haben dafür gesorgt, dass die Arbeit in den eigenen Komponentenwerken in Salzgitter, Kassel oder Braunschweig blieb. So ist es zu erklären, dass die Wolfsburger für die Produktion von gut sieben Millionen Pkw rund 400.000 Menschen in eigenen Werken beschäftigen. General Motors kommt für vergleichbare Stückzahlen mit gut halb so vielen aus.

An anderer Stelle der Belegschaft hingegen werden die Leute knapp: in der Führungsebene. Wenn der Volkswagen-Konzern den Anspruch hat, in allen Fahrzeugsegmenten und Märkten mitzumischen, wenn er vom Ein-Liter-Auto bis zum schnellsten straßenzugelassenen Supersportwagen, dem Bugatti Veyron, alles im Angebot haben will und wenn er dazu noch bei großen Lkw zum Weltmarktführer aufsteigen will und Nachholbedarf an alternativen Antrieben wie dem Elektroauto hat, dann braucht er viele erfahrene Leute an der Spitze.

Anfangs hat Winterkorn vor allem bewährte Wegbegleiter aus seiner Zeit an der Spitze von Audi an den Schlüsselstellen des Konzerns platziert. Doch er und Piëch haben eingesehen, dass sie Verstärkung von außen brauchen. Aus Italien haben sie sich ihre Topdesigner geholt, der Marketingchef kommt von Fiat, der ehemalige Opel-Chef Hans Demant soll seine Erfahrungen in die Kooperation mit dem Kleinwagenspezialisten Suzuki einbringen, für die Position des Amerika-Chefs haben sie einen hochrangigen Manager bei General Motors abgeworben.

Doch Personalchef Horst Neumann, der wie Winterkorn von Audi kommt, hat mittlerweile alle Mühe, genügend Führungspersonal für all die neuen Werke und Technologieprojekte aufzutreiben. "Es knirscht, aber es kracht nicht", sagt er am Rande der Werkeinweihung in Chattanooga zur angespannten Personaldecke. Zur Entlastung hat er sich ein spezielles Rezept ausgedacht: "100 Schlüsselpositionen" hat er im Konzern identifiziert. Deren Inhaber bekommen jeweils eine Art Führungsazubi zugewiesen, der überall mitlaufen soll, um schnell zum potenziellen Nachfolger aufgebaut zu werden.

 Was, wenn die Schuldenkrise das Wachstum stoppt?

"Das Schlimmste wäre, wenn Piëch und Winterkorn ausfallen würden"

Parallel dazu wildern die Wolfsburger bei der Konkurrenz, besonders intensiv bei Daimler und BMW. "Die VW-Leute baggern mit allen Mitteln bei unseren Leuten", berichtet ein Topmanager aus Süddeutschland, der nicht genannt werden will. Er sagt voraus: "Entscheidend wird sein, ob es VW gelingt, genügend erfahrene Leute aufzutreiben."

Wenn es um Autos gehe, hätten sie stets dieselben Vorstellungen, sagen Winterkorn und Piëch voneinander. "Wir sind bestens eingespielt", betont Winterkorn in Berlin ausdrücklich, schließlich arbeite man schon seit 30 Jahren eng zusammen. Bei großen strategischen Fragen gilt es dann nur noch, einen Mann zu überzeugen: Betriebsratschef Bernd Osterloh.

Gemeinsam ist die Troika überaus durchsetzungsstark – so ließen sie beispielsweise den Versuch des ehemaligen Porsche-Chefs Wendelin Wiedeking scheitern, Volkswagen zu übernehmen. "Es kann nur einer an der Spitze stehen", kommentierte Piëch den Ausgang des Machtkampfs im Nachhinein. Die Arbeitnehmervertreter haben zusammen mit den Vertretern des Landes Niedersachsen immer eine Mehrheit im Aufsichtsgremium. Die ist im Volkswagen-Gesetz und sogar in der Unternehmenssatzung garantiert.

Piëch sorgt dann dafür, dass im Aufsichtsrat auch auf der Kapitalseite alles klargeht: Er hält die Clans der Porsches und Piëchs zusammen, die über die Porsche Holding SE derzeit 50,1 Prozent der stimmberechtigten Anteile an der Volkswagen AG kontrollieren. Zusammen mit den beiden anderen Großaktionären Niedersachsen und Qatar bilden sie eine stabile Aktionärsstruktur.

Piëch hat die Aufsichtsräte auch davon überzeugt, dass es zu Winterkorn an der Unternehmensspitze bislang keine Alternative gibt. So wurde dessen Vertrag im Januar einstimmig um weitere fünf Jahre verlängert. Und auch Piëch ist noch nicht amtsmüde.

Die nächste Führungsgeneration ist in den Augen der Altvorderen noch nicht so weit. Audi-Chef Rupert Stadler, der aus Ingolstadt fast die Hälfte zum Konzerngewinn beisteuert, ist eben Betriebswirt und kein Ingenieur. Der Elektroingenieur Karl-Thomas Neumann, der einst den Großzulieferer Continental führte, soll sich erst noch in China bewähren. Und auch die Chefs der anderen Konzernmarken werden noch beobachtet.

So bleibt die Ämterfülle der beiden älteren Herren an der Spitze bestehen. Piëch führt auch noch den Aufsichtsrat von MAN. Winterkorn ist nicht nur Vorstandsvorsitzender von Volkswagen, sondern füllt auch noch die Funktionen als VW-Markenchef und oberster Konzernentwickler aus. Er ist Vorstandsvorsitzender der Porsche Holding SE und mischt in etlichen Aufsichtsräten der Töchter mit. Heute China, morgen Amerika, übermorgen Berlin oder Bratislava, das ist die typische Reiseroute von Winterkorn. Während mancher Wochen schläft er häufiger im Firmenjet als im heimischen Bett im Wolfsburger Umland.

Die Frage ist, was Piëch und Winterkorn ausrichten können, wenn die Schuldenkrise in den Vereinigten Staaten und in Südeuropa den Höhenflug der PS-Branche stoppen sollte. Oder wenn Chinas politische Führer hart in den Markt eingreifen. Dann kommt der Testfall für den ganz auf Wachstum ausgelegten Konzern. Verteilungskämpfe zwischen den deutschen Stammwerken und neuen Fabriken in Indien, China, Russland oder Amerika könnten ausbrechen. Ein Konzernvorstand in Wolfsburg müsste dafür sorgen, dass 48.000 Menschen – wenn man die Lkw-Marken Scania und MAN hinzurechnet – noch genügend Arbeit haben.

"Wir müssen aufpassen, dass wir nicht überdrehen", sagte Winterkorn in Berlin, bevor er in die Limousine nach Wolfsburg stieg. Ein Moment der Nachdenklichkeit. Nachdenklich stimmt auch, was ein Mitglied des Aufsichtsrats gesteht: "Das Schlimmste für Volkswagen wäre es, wenn Piëch oder Winterkorn plötzlich ausfallen würden."