Wäre das Gleiche bei VW denkbar? "Fehler können auch bei uns passieren", räumt Winterkorn ein, "aber wir haben unser Management so aufgestellt, dass wir frühzeitig davon erfahren und schnell reagieren können." Dies gelte vor allem bei "unternehmensgefährdenden Themen" wie porösen Bremsschläuchen oder undichten Einspritzventilen. Winterkorn nimmt die Führungskräfte der einzelnen Konzernmarken persönlich dafür in die Pflicht. Alle zwei Wochen stellt er sich in Wolfsburg persönlich mit Entwicklern und Managern an den "Schadenstisch", um aufgetretene Probleme zu analysieren.

"VW braucht sehr hohe Stückzahlen, um gute Renditen zu erzielen"

Von den Risiken des Wachstumskurses einmal abgesehen, ganz so toll sei das mit der Kostenersparnis bislang nicht gelaufen, kritisiert Autoexperte Dudenhöffer. Anhand der Bilanzen des Jahres 2010 hat er verglichen, wie viel Geld die deutschen Hersteller pro Fahrzeug verdient haben: Bei Mercedes-Benz Cars waren es brutto 3.647 Euro, bei BMW und Audi jeweils 2.735 Euro und bei den Pkw von VW nur 563 Euro. "VW benötigt besonders hohe Stückzahlen, um gute Renditen zu erzielen", sagt Dudenhöffer. "Der Konzern ist deshalb auf einen kontinuierlich steigenden Absatz angewiesen." Die steigenden Renditen in der aktuellen Boomphase sprechen dafür.

Ein Einbruch der Konjunktur träfe den VW-Konzern allein deshalb hart, weil er besonders viele Komponenten seiner Autos wie Achsen, Getriebe oder Sitze selbst herstelle, glaubt der Autoexperte. Bei 25 Prozent liegt die Wertschöpfung der Fahrzeughersteller üblicherweise, den restlichen Anteil steuern Lieferanten bei. Im Wolfsburger VW-Werk, wo Golf, Touran und Tiguan vom Band laufen, liegt der Anteil der internen Wertschöpfung aber bei 60 Prozent. Der Grund: Betriebsräte und IG Metall haben dafür gesorgt, dass die Arbeit in den eigenen Komponentenwerken in Salzgitter, Kassel oder Braunschweig blieb. So ist es zu erklären, dass die Wolfsburger für die Produktion von gut sieben Millionen Pkw rund 400.000 Menschen in eigenen Werken beschäftigen. General Motors kommt für vergleichbare Stückzahlen mit gut halb so vielen aus.

An anderer Stelle der Belegschaft hingegen werden die Leute knapp: in der Führungsebene. Wenn der Volkswagen-Konzern den Anspruch hat, in allen Fahrzeugsegmenten und Märkten mitzumischen, wenn er vom Ein-Liter-Auto bis zum schnellsten straßenzugelassenen Supersportwagen, dem Bugatti Veyron, alles im Angebot haben will und wenn er dazu noch bei großen Lkw zum Weltmarktführer aufsteigen will und Nachholbedarf an alternativen Antrieben wie dem Elektroauto hat, dann braucht er viele erfahrene Leute an der Spitze.

Anfangs hat Winterkorn vor allem bewährte Wegbegleiter aus seiner Zeit an der Spitze von Audi an den Schlüsselstellen des Konzerns platziert. Doch er und Piëch haben eingesehen, dass sie Verstärkung von außen brauchen. Aus Italien haben sie sich ihre Topdesigner geholt, der Marketingchef kommt von Fiat, der ehemalige Opel-Chef Hans Demant soll seine Erfahrungen in die Kooperation mit dem Kleinwagenspezialisten Suzuki einbringen, für die Position des Amerika-Chefs haben sie einen hochrangigen Manager bei General Motors abgeworben.

Doch Personalchef Horst Neumann, der wie Winterkorn von Audi kommt, hat mittlerweile alle Mühe, genügend Führungspersonal für all die neuen Werke und Technologieprojekte aufzutreiben. "Es knirscht, aber es kracht nicht", sagt er am Rande der Werkeinweihung in Chattanooga zur angespannten Personaldecke. Zur Entlastung hat er sich ein spezielles Rezept ausgedacht: "100 Schlüsselpositionen" hat er im Konzern identifiziert. Deren Inhaber bekommen jeweils eine Art Führungsazubi zugewiesen, der überall mitlaufen soll, um schnell zum potenziellen Nachfolger aufgebaut zu werden.