DIE ZEIT: Herr Hohmeister, vor zehn Jahren stand die alte Swissair vor der Pleite. Was macht das Geldverdienen in dieser Branche so schwierig?

Harry Hohmeister: Diese Branche beruht auf einem ungerechten Modell. Auf der Kundenseite ist der Markt liberalisiert worden, wir stehen voll im Wettbewerb. Auf der Lieferantenseite hingegen bestehen Oligopole oder Monopole: bei Flughäfen, bei der Flugsicherung. Auch bei den Flugzeugherstellern sind es weltweit eigentlich nur zwei, die den Markt bestimmen. Hinzu kommt, dass der Ölpreis die Kosten mitbestimmt, und den kann ich als Manager überhaupt nicht beeinflussen. Dieses System ist aus der Balance geraten.

ZEIT: Wie kann man als Fluggesellschaft dagegenhalten?

Hohmeister: Man darf sich nicht in Abhängigkeit begeben von Haus- und Hoflieferanten und muss den Wettbewerb, wo immer möglich, spielen lassen. Wer sich auf einen einzigen Anbieter beschränkt, ist ihm ausgeliefert.

ZEIT: Immerhin gelang es der Lufthansa trotz dieser Marktstrukturen, die Swiss vom Schweizer Staat zu kaufen und zu sanieren . Sind Fluggesellschaften mit Staatsbeteiligung zu stolz, um profitabel zu sein?

Hohmeister: Ist der Lufthansa allein die Sanierung gelungen? Das bezweifele ich. Unser Unternehmen hat sich auch selbst aus dem Sumpf gezogen. Vor allem mit Fokus auf die Kosten, wo wir bis heute kontinuierlich versuchen, unnötige Ausgaben zu vermeiden. Wir sind wesentlich flexibler als die Lufthansa, wir sind wesentlich kostenbewusster, und unsere Kostenstruktur ist besser als die der alten Traditionsairlines. Aber natürlich können wir im Verbund mit der Lufthansa günstiger Flugzeuge und Treibstoff einkaufen. Die Wahrheit ist also: Die Übernahme war beim Dreh ins Positive die Kür. Aber die Grundsatzarbeit, die Pflicht, wird bis heute eigenständig bei uns gemacht.

ZEIT: Und die Belegschaft zieht da mit?

Hohmeister: Ja, das ist auch eine Folge des Bankrotts der Swissair. Wer sich um seinen Job sorgt und keine Perspektive mehr zu haben scheint, der ist natürlich bereit für einen Wandel. Verschärfend kam bei der Swissair noch hinzu, dass alle überrascht waren: Diese Fluggesellschaft war ein Staatssymbol und konnte dem Gefühl nach gar nicht pleitegehen. Als das Aus kam, änderte sich die Kostenmentalität schnell, die Mitarbeiter wurden bodenständiger. Das zieht sich bis heute durch.

ZEIT: Jüngst hat die Swiss ein Rekordergebnis verkündet. Was macht Ihr Unternehmen besser als Air Berlin und andere Konkurrenten?

Hohmeister: Wir sind flexibler, relativ schnell im Steuern von Kapazitäten. Da geht es nicht nur darum, Flugpläne anzupassen, sondern auch um Verträge und das Personal. Durch unsere eigene Marke und den eigenen Vertrieb können wir außerdem schnell entscheiden. Größe ist heute nicht mehr allein ausschlaggebend. Air Berlin hat 169 Flugzeuge, wir haben 89. Nicht der Große frisst den Kleinen in dieser Branche, sondern der Schnelle den Langsamen. Und immer achten wir auf unsere Kosten.

ZEIT: Was heißt das?

Hohmeister: Bei den Ausgaben, die wir – anders als Ölpreise oder Flughafengebühren – beeinflussen können, sind wir sicher 30 Prozent billiger als noch vor acht Jahren. Und wir machen da laufend weiter.

ZEIT: Wie zum Beispiel?

Hohmeister: Nehmen wir die Flotte: Als ich vor sieben Jahren anfing, nutzten wir ein innereuropäisch verkehrendes Flugzeuge siebeneinhalb Stunden täglich, über 16 Stunden standen die Flieger am Boden. Heute sind die Flugzeuge im Europanetz neuneinhalb Stunden in der Luft. Das senkt die Kapitalkosten pro Sitzkilometer enorm. Auch der Vertrieb hat seine Effizienz binnen weniger Jahre um die Hälfte gesteigert. Wir stellen uns ständig infrage nach dem Motto: Bin ich noch gut genug? Außerdem investieren wir laufend: In Zürich öffnen wir beispielsweise bald eine neue großzügige Ankunftslounge, und alle unsere Langstreckenflugzeuge sind jetzt mit neuen Businessclass-Sitzen ausgerüstet. Wir investieren in Programme für Smartphones und erweitern gezielt unseren Flugplan.