DIE ZEIT: Frau Jones, sind Nike-Turnschuhe umweltfreundlich?

Hannah Jones: Man kann lange darüber diskutieren, was umweltfreundlich und nachhaltig ist. Es ist ein langer Weg, bis man als Unternehmen diesen Punkt erreicht. Bei Nike kann man aber zumindest Schuhe kaufen, bei deren Produktion über Umweltschutz und Nachhaltigkeit sehr viel nachgedacht worden ist.

ZEIT: Was heißt das konkret?

Jones: Wir haben etwa für unsere Designer einen Katalog, der schon beim Entwickeln eines neuen Schuhes hilft, die Auswirkung auf die Umwelt zu berücksichtigen. Außerdem lassen wir zu, dass andere diese Innovation nutzen.

ZEIT: Sie haben Ihr sogenanntes "Design Tool", das Informationen über Materialien und ihre Umweltwirkung enthält, im Internet publiziert.

Jones: Wir wollen nicht nur Nike verändern. Wir wollen die gesamte Industrie reformieren. Deren Materialverbrauch muss sich von den immer knapper werdenden Rohstoffen entkoppeln.

ZEIT: Viele Unternehmen scheuen den Umweltschutz immer noch mit dem Argument: Wenn nur wir uns dafür entscheiden, kostet das Umsatz, Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit.

Jones: Im Geschäftsleben geht es oft um die Frage, ob der kurzfristige oder der langfristige Vorteil wichtiger ist. Bei Nike haben wir vielleicht früher als andere gelernt, was es kosten kann, in dieser Hinsicht Fehler zu machen.

ZEIT: Sie wurden vor ein paar Jahren von Umwelt- und Menschenrechtsgruppen heftig kritisiert – wegen der Arbeitsbedingungen in Ihren Zulieferbetrieben.

Jones: Als die Kritik in den neunziger Jahren hochkochte, benahm sich Nike zunächst wie ein Teenager: Die Firma ignorierte ihre Kritiker und wollte nicht verstehen, dass sich die ganze Art des Wirtschaftens ändern muss. Erinnern Sie sich: Wir reden über eine Zeit lange vor den globalisierungskritischen Protesten in Seattle. Dann aber wachte Nike auf und spürte: Ein Unternehmen ist nicht nur für das Ökonomische verantwortlich, sondern auch für die sozialen und umweltpolitischen Folgen seines Handelns.

ZEIT: Haben die Proteste Nike damals Geld gekostet?

Jones: Der Umsatz ist nicht eingebrochen. Aber für die Angestellten war das alles schmerzhaft. Die konnten sich kaum noch irgendwo blicken lassen, ohne die Frage zu hören: Was, Sie arbeiten für Nike? Das war für die Kultur des Unternehmens ein Schock. Und wenn man dann anfängt, etwas zu verändern, stellt man fest: Man muss mit ganz anderen Leute sprechen als bisher. Und man muss viele Probleme lösen.

ZEIT: Sie mussten sich nur um bessere Arbeitsbedingungen kümmern. Was ist daran so schwer?

Jones: Diese Branche hat lange Zeit nach folgendem Prinzip funktioniert: Irgendwo auf der Welt gab es Zulieferbetriebe, deren Standorte möglichst geheim waren. Als wir dann anfingen, uns über die Arbeitsbedingungen in diesen Fabriken Gedanken zu machen, stießen wir auf jede Menge Ineffizienzen. Auf einmal verabschiedeten nicht nur wir, sondern alle Markenproduzenten Verhaltenskodizes für diese Firmen. Alle bauten interne Kontrollteams auf, um die Einhaltung der Kodizes zu überprüfen. Dann heuerten alle externe Kontrolleure an, um die internen Kontrolleure zu überwachen. Schließlich stellten wir fest: Alle Hersteller benutzen mehr oder weniger dieselben Fabriken und zum Teil sogar dieselben externen Kontrolleure. Die traten sich in der einen Fabrik beim Überwachen auf die Füße, während bei der anderen keiner hinguckte. Da wurde uns klar: Wenn wir es wagen, Namen und Standorte unserer Zulieferer offen bekannt zu geben, kostet uns das möglicherweise Wettbewerbsvorteile. Tun die anderen das aber auch, können wir die Kontrollen poolen und Geld sparen. Wir hofften auf Letzteres.