Lange Tradition, ein glanzvoller Name: Das nützt einem Unternehmen wenig, wenn die ganze Branche auf den Kopf gestellt wird. Wenn der Markt schrumpft und am Ende sogar der Eigentümer die Lust verliert. Das geschah dem Bielefelder Mittelständler Dürkopp Adler im Jahr 2005. Nach zwei Rationalisierungswellen hatte bei dem über 150 Jahre alten Nähmaschinenhersteller jeder zweite Beschäftigte seinen Job verloren. Der Automobilzulieferer Schaeffler, dem das Unternehmen zuletzt gehörte, wollte die Tochtergesellschaft nur noch loswerden.

In der Branche galt es als Wunder, dass sich ein Investor fand, dazu einer aus dem Geschäft selbst: Das Firmenkonglomerat SGSB aus Shanghai, das selber Nähmaschinen produziert, schlug ein. Und Dürkopp Adler wurde einer der ersten deutschen Mittelständler in der Hand von Chinesen.

Doch dann kamen gleich die bangen Fragen: Würden die Chinesen die Technologie und die Patente mitnehmen und Dürkopp-Adler-Maschinen im Fernen Osten fertigen? Oder war es sogar ein Beleg für den Verdacht, dass die Chinesen nur die Blaupausen der deutschen Industrie einkassieren und sie dann nachbauen?

Heute kaufen die Chinesen tatsächlich viele deutsche Unternehmen, 2012 zum Beispiel den schwäbischen Pumpenbauer Putzmeister. In der Politik ist der Kaufrausch erwünscht. Die Chinesen haben sich in ihrem aktuellen Fünfjahresplan vorgenommen, ihre Industrie durch Zukäufe bei Mittelständlern mit Spitzentechnologie zu stärken: 50 der 500 weltgrößten Unternehmen sollen 2015 unter chinesischer Führung laufen. Und erst kürzlich sagte Wirtschaftsminister Philipp Rösler: "Wir wollen mit dem Vorurteil aufräumen, dass chinesische Investitionen hier schädlich wären. Das Gegenteil ist der Fall." Der Fall Dürkopp Adler spricht bisher dafür, dass die Liaison gut gehen kann. Der Maschinenbauer ist wieder gesund – und er fertigt am alten Standort. Und die Mitarbeiter, die gefürchtet hatten, nun müssten sie morgens zum Frühsport antreten und viel länger arbeiten, sind positiv überrascht.

5,6 Millionen Euro Gewinn erzielte die Firma im Jahr 2011. Der Umsatz von rund 90 Millionen Euro ist kontinuierlich gewachsen, während die Branche insgesamt schwere Zeiten durchmacht. "Die Übernahme hat sich von einem Angstszenario zu einem bestmöglichen Szenario entwickelt", sagt Vorstandschef Dietrich Eickhoff in bestem Business-Deutsch.

Ein bisschen Glück war auch dabei, weil die Firma vom globalen Erfolg der Autokonzerne profitiert, die Maschinen aus Bielefeld beziehen. Aber welchen Anteil hatten die Chinesen?

Die Zentrale, das ist ein Zweckbau aus den achtziger Jahren. In einem Besprechungsraum steht Betriebsratschef Klaus-Jürgen Stark Rede und Antwort: Seit die Chinesen die Firma übernommen haben, ist die Belegschaft um fast 600 Leute auf heute 1.200 geschrumpft. Eigentlich Horrorzahlen für einen Arbeitnehmervertreter, aber Stark findet, die Übernahme "war das Beste, das uns passieren konnte".

Um das zu verstehen, muss man drei Jahre zurückspulen zur großen Wirtschaftskrise des Jahres 2009. "Die haben zu uns gestanden", erinnern sich mehrere von Starks Kollegen, und sie meinen nicht etwa deutsche Geldhäuser oder Geldgeber, sondern nur die chinesische Mutter. "Banken oder ein deutscher Investor hätten uns den Hahn abgedreht", sagt ein Mitarbeiter stellvertretend für viele. Es stimmt ja auch: Als überall gespart wurde, pumpten die Chinesen dreizehn Millionen Euro nach Bielefeld und verzichteten außerdem auf Forderungen in etwa gleicher Höhe.

Ein Graben ist geblieben zwischen den Deutschen und ihren chinesischen Chefs

Der Betriebsratschef Stark ist seither überzeugt, dass sie es ernst meinen mit dem deutschen Standort – und hat den erneuten Stellenabbau mitgetragen. Schwer war’s, schließlich arbeitet er seit 36 Jahren bei dem Unternehmen und kennt praktisch jeden Mitarbeiter mit Vornamen. Stark schaut kurz zu Boden, überlegt. "Jede Kündigung war schmerzhaft", sagt er mit ruhiger Stimme. "Aber nicht zu vermeiden."

Über ihm, in der Chefetage, präsentiert sich das Unternehmen von seiner neuen Seite – als wiedererweckter Akteur im chinesischen Zeitalter. Vor sieben Jahren begann der Umbau. Damals übernahm Min Zhang als Vorstandsvorsitzender der SGSB-Tochter Shang Gong den Aufsichtsratsvorsitz von Dürkopp Adler. Er entsandte die Managerin Ying Zheng, zuvor hauptsächlich für das Europageschäft der SGSB verantwortlich, als zweiten Vorstand in die Bielefelder Chefetage. Für die 46-Jährige ließ man ein zweites Büro neben dem ihres deutschen Kollegen einrichten. Ihr Auftrag: die Macht mit dem deutschen Vorstand zu teilen.

In der Praxis heißt das: Zheng hat bei Personalfragen das letzte Wort und überwacht die Finanzen, ihr deutscher Vorstandskollege Dietrich Eickhoff ist zuständig für Produktion und Betrieb. Er bezeichnet Zheng als kollegial, freundlich, westlich geprägt.

Und doch ist da ein großer Graben geblieben zwischen den Deutschen und ihren chinesischen Chefs – allein schon räumlich.

Ying Zheng leitet das Unternehmen mal von Shanghai, mal von Bielefeld aus, mischt sich aber selten unter die Belegschaft. Der oberste Aufsichtsrat Min Zhang kommt höchstens mal zu wichtigen Ereignissen wie der Jahreshauptversammlung. Eickhoff und seine chinesischen Kollegen haben viel Kontakt in Telefonkonferenzen – und nur ganz wenig Gelegenheit, abends mal bei einer Schweinshaxe und einem Schnaps auch über Außerberufliches zu reden.

"Persönliche Beziehungen sind in China äußerst wichtig, um Vertrauen aufzubauen", sagt Eickhoff. Aber über die große Distanz fällt das schwer. Und selbst wenn die chinesischen Manager anwesend sind, ist Nähe nicht so leicht aufzubauen: Die Aufsichtsratssitzungen werden zweisprachig protokolliert. Für mehr als Smalltalk reicht das gemeinsame Englisch nicht – selbst beim Essen ist deshalb meist ein Dolmetscher dabei.

So ist es auch der ZEIT gar nicht möglich, die Strategie von Dürkopp Adler mit der chinesischen Führung persönlich zu besprechen: Ying Zheng und Min Zhang lehnen Interviews ab. Dass sich einiges verändert hat, bekommt man allerdings auch so mit: Fast jeder im Betrieb hat Geschichten über die neue straffe Führung zu erzählen. In einer spielt Werner Heer eine große Rolle. So hieß der deutsche Vorstand und Büronachbar von Ying Zheng am Anfang – und in den folgenden Jahren räumte er dann gleich zweimal seinen Posten. Es ging dabei nicht nur um die Personalie an sich, sondern um eine Strategiefrage: Sollte Dürkopp Adler in die Massenproduktion in China einsteigen oder nicht?

Dazu muss man etwas ausholen. In Deutschland neue Produkte erforschen und entwickeln zu lassen, das bedeutet für viele chinesische Unternehmen die Chance, den technischen Rückstand auf die westliche Konkurrenz zu verkürzen. Dürkopp Adler etwa produziert Spezialnähmaschinen für große Modehäuser und Automobilzulieferer, gilt als weltweit führend in diesem Bereich, und SGSB brauchte solche Technologie dringend, weil es selbst Marktanteile an billiger produzierende Konkurrenten verloren hatte.

"Kurzfristige Renditen stehen meistens nicht im Mittelpunkt einer Deutschland-Investition", sagt Wei Wang, ein Spezialist für chinesische Unternehmen bei KPMG. Die Chinesen wollten daher regelrecht "deutsche Standorte zu Forschungs- und Entwicklungszentren ausbauen". Bei Dürkopp Adler blieb die Forschungs- und Entwicklungsabteilung jedenfalls nahezu unberührt von Ying Zhengs Kürzungsplänen.

Doch mit billigeren, in China gefertigten Maschinen sollten die Bielefelder auch ihr Chinageschäft deutlich ausbauen. Der alte Co-Chef Heer fürchtete, so würde die Qualität auf der Strecke bleiben – und zunächst behielt er recht. Der erste Anlauf mit einem deutsch-chinesischen Joint Venture im Jahr 2006 scheiterte. Zu viele Produkte dort hätten große Mängel gehabt, erinnert man sich heute in Bielefeld. Und auch einige der ausgelieferten Anlagen funktionierten nach kurzer Zeit nicht mehr.

"Aber eure Maschinen kommen nicht aus China?"

Es war eine Katastrophe für Dürkopp Adler, und Heer kehrte dem Unternehmen den Rücken. "Der neue chinesische Mehrheitsaktionär und ich wurden uns nicht über die Strategie einig", zitierte ihn damals die Neue Westfälische Zeitung. Drei Jahre später war dann alles anders, im Chaos der Krise wünschten sich die Chinesen einen erfahrenen Chef – und holten Heer wieder zurück. Doch Ende 2011 verließ er seinen Chefposten abermals, und wieder wollten die Eigner in die Massenproduktion einsteigen. Offenbar fanden sie mit Heer erneut keinen Konsens. Dürkopp Adler sagt dazu nur, man habe sich im gegenseitigen Einvernehmen getrennt, und diese Formulierung wählt auch der ausgeschiedene Manager.

Der Nachfolger Eickhoff passt anscheinend besser zur Fernost-Strategie. Eickhoff betont, wie harmonisch und konstruktiv das Verhältnis sei. Und: China sei der größte Markt der Welt, dort liege auch die Zukunft für Dürkopp Adler. Massenproduktion ist für ihn dabei kein Tabu. Unter Eickhoff gibt es sogar wieder ein neues Joint Venture. Mit einem anderen Partner soll es diesmal gelingen, in China billigere, aber dennoch verlässliche Maschinen zu produzieren.

Die neue Doppelstrategie hat ihre Tücken: Im Westen – vor allem in den europäischen Werken in Rumänien, Tschechien und Bielefeld, aber auch in Amerika – produziert Dürkopp Adler hohe Qualität. Maschinen sind das, die bis zu 50.000 Euro kosten und vor allem in Europa und in den USA gekauft werden. Damit machen die Bielefelder beinahe drei Viertel ihres Umsatzes. In China laufen Maschinen vom Band für den asiatischen Markt, auf dem die teuren Dürkopp-Adler-Maschinen bislang nur schwer konkurrieren konnten. Den Umsatz in Fernost soll Eickhoff damit in drei Jahren verdoppeln, die Belegschaft soll von derzeit 35 auf 400 Mitarbeiter im chinesischen Werk anwachsen.

Langjährige Mitarbeiter wie Christian Pischel, die fast nie Zugang zur chinesischen Führung haben, müssen die neue Strategie dann freilich auch ihren europäischen Kunden erklären. Pischel ist seit 39 Jahren bei Dürkopp Adler. Er machte seine Ausbildung im Betrieb, arbeitete in der Produktion und reist nun seit mehr als 13 Jahren für das Unternehmen durch Deutschland und die Welt, um die Nähmaschinen zu verkaufen.

Die Frage: "Aber eure Maschinen kommen nicht aus China?", hört Pischel jetzt schon oft. Vor allem wenn Kunden die M-Type wollen, das Spitzenmodell von Dürkopp Adler. Eine gigantische Nähmaschine mit einem Touchdisplay, die zum Beispiel die Airbags für BMW zusammennäht und dabei jede Naht und jede verbrauchte Garnrolle per Computer protokolliert. Sollte ein Airbag bei einem Unfall nicht aufgehen, lassen sich auf diese Weise sogar mögliche Produktionsfehler nachvollziehen. Die M-Type fertigt Dürkopp Adler größtenteils in Tschechien und am Stammsitz Bielefeld. Der Verkaufsexperte ist sicher, dass seine Kunden diese Premium-Maschine nicht kaufen würden, wenn "made in China" draufstünde.

Für seinen Chef Eickhoff ist diese Kundeneinstellung der größte Trumpf im Spiel um die Zukunft seines Unternehmens. Es schütze die Bielefelder davor, dass ihre Arbeitsplätze einfach nach China verlagert werden. So hat jeder bekommen, was er wollte: die Chinesen eine begehrte Marke, die Deutschen eine Zukunft – sofern das mit der Doppelstrategie nicht übertrieben wird.