Was erwartet Mathias Döpfner, Journalist, Manager, Springer-Chef, von einem Unternehmen? Geld müsse es verdienen, Gewinn sei der primäre Zweck. Und: "Viele deutsche Manager sind nicht profitgeil genug." Das ist die Antwort, die er selbst gegeben hat, 2005, in einem Leitartikel für die Welt. In einer von nur drei gedruckten deutschen Zeitungen also, die Springer neben einigen Magazinen noch gehören nach dem aufsehenerregenden Deal mit der Funke-Gruppe in der vergangenen Woche: Für knapp eine Milliarde Euro stieß Springer unter anderem Hamburger Abendblatt und Berliner Morgenpost, Hörzu und Bild der Frau ab. Und gerade so, als wolle man bei Springer nicht den leisesten Zweifel daran aufkommen lassen, was im Konzern nicht mehr erwünscht ist, wurde nur wenige Tage später auch der französische Zeitschriftenverlag PGP verkauft.

Döpfners Haltung ist klar: Print bringt’s nicht. Der Chef eines der größten Medienhäuser Europas, der selbst mit 3,26 Prozent am Konzern beteiligt ist, glaubt nicht mehr daran, dass gedruckter Journalismus einträglich genug bleiben kann. Was "genug" heißt, davon wird noch die Rede sein.

Andererseits gibt es mit der Funke-Gruppe auch einen Käufer, der offenbar sehr wohl der Meinung ist, dass Print eine Zukunft hat.

Der Medien-Deal des Jahres, von dem bis zum Schluss nur ein enger Zirkel wusste, verändert daher nicht nur Gesicht und Körper zweier deutscher Großverlage. Er sagt auch viel zur Frage, wie sich die deutsche Medienlandschaft fortentwickeln wird: Die Definition dessen, was ein Verlag oder ein Medienkonzern überhaupt ist und was er leisten sollte, wird neu geschrieben werden. Wie viel Journalismus muss drinstecken, um dazuzugehören?

In dieser Sache ist ein Streit entbrannt, der Redakteure, Verleger und Medienmanager spaltet. Es ist der Beginn einer Debatte, die die Branche in den kommenden Jahren begleiten wird.

"Springer verkauft ein Stück seiner Seele, Journalismus wird hier jetzt zweitrangig", sagt die Betriebsratsvorsitzende Petra Pulver; von dem Haus Springer, so wie die Mitarbeiter es kennen, werde wenig übrig bleiben. "Stattdessen wird alles auf eine Karte gesetzt: Es soll ein hippes Digitalunternehmen entstehen." Pulver sagt "Digitalunternehmen", nicht "Medienunternehmen". Wer dagegen mit Friede Springer spricht, merkt, wie sehr sich ihr Blick auf dasselbe Geschehen von Pulvers Sicht unterscheidet.

Ja, sie hat geweint, als sie dem Verkauf von einem besonderen Teil des Erbes zugestimmt hat. Mit der Programmzeitschrift Hörzu hatte ihr Mann Axel einst sein Imperium begründet, von den Anfangsjahren mit dem Hamburger Abendblatt schwärmte er noch lange, sie seien die "Zeit seiner Liebe zum Beruf" gewesen. Friede Springer weiß das, aber sie hängt nicht an Vergangenem; nicht mehr, muss es vielleicht heißen. Axel Springer ist seit 28 Jahren tot. "Die Welt hat sich seitdem verändert. Wir befinden uns jetzt in einer neuen Ära", sagt Friede Springer. Trotzdem hält sie am Begriff des Medienhauses fest, für Bild und Welt hat sie eine Art Bestandsgarantie ausgesprochen, die so lange gelte, wie sie im Konzern etwas zu sagen habe; sie ist stellvertretende Aufsichtsratsvorsitzende und hält indirekt und direkt die Mehrheit am Konzern.

Die Antwort auf die Frage, was die neue Ära für Springer bedeute, wird maßgeblich davon bestimmt werden, wie der Konzern das Geld investieren wird, das er durch den Verkauf des Printpakets erhält. Vom vereinbarten Preis – 920 Millionen Euro – muss die Funke-Gruppe Mitte kommenden Jahres zunächst nur 660 Millionen zahlen, außerdem gehen Springer 260 Millionen Euro durch Steuern verloren. Der Erlös liegt vorerst bei 400 Millionen Euro. "Es wäre damit in Verbindung mit dem bestehenden Kreditrahmen für Axel Springer wohl leicht möglich, eine Übernahme von mehr als zwei Milliarden Euro zu stemmen", sagt Christoph Schlienkamp, der sich als Analyst der Lampe-Bank seit zehn Jahren mit dem Medienhaus beschäftigt.

Zwei Milliarden Euro – in etwa so viel würde es kosten, eine Sperrminorität am Fernsehsender ProSiebenSat.1 zu erwerben. Just vor ein paar Tagen haben die Finanzinvestoren KKR und Permira ihren Aktienanteil auf 44 Prozent gesenkt; auch diesen Rest wollen die ehemaligen Mehrheitseigner möglichst schnell loswerden.

Der Zeitpunkt des Deals mit Funke – ein Zufall? Oder will Döpfner jetzt nachholen, woran er im Jahr 2006 gescheitert ist? Damals wollte er den Sender übernehmen, aber das Bundeskartellamt untersagte es ihm. Das wichtigste Argument dürfte auch jetzt noch gelten: Als zu groß wurde die Marktmacht eines Konzerns angesehen, der einen der wichtigsten deutschen Fernsehsender und mit Bild eine der auflagenstärksten Zeitungen Europas besäße. Kaum minder wichtig: Von Friede Springer heißt es, dass sie auch an dieser Stelle vergangene Pläne nicht mehr aufgreifen wolle.

2006 war die Enttäuschung über die gescheiterte Übernahme groß, aber sie führte auch dazu, dass Döpfner begann, einen anderen Weg zu beschreiten, mit jedem Jahr schneller und konsequenter: den der Digitalisierung. Kaum eine Rede, E-Mail oder Begegnung, in der es der Springer-Chef zuletzt nicht geschafft hätte, diesen einen Satz loszubekommen: "Wir wollen das führende digitale Medienunternehmen werden." Nicht der Welt, so vermessen ist der 50-Jährige nicht, aber in Deutschland.