"Nutzen Sie die Intuition" – Seite 1

DIE ZEIT: Herr Gigerenzer, wir leben in unsicheren Zeiten. Sollte ich mich schleunigst um eine Berufsunfähigkeitsversicherung bemühen?

Gerd Gigerenzer: Das würde ich sein lassen. Aber ich bin eh kein Freund von Versicherungen – außer der Kfz- und der Krankenversicherung. Wir Menschen sollten uns selbst stärken und risikokompetenter werden, anstatt das Problem an eine Versicherung auszulagern. Werfen Sie die Sicherheiten über Bord. Gewissheit ist eine Illusion, die wir überwinden müssen.

ZEIT: Seit gut zehn Jahren sinkt die mittlere Beschäftigungsdauer von Arbeitnehmern unter 30 Jahren deutlich. Berufseinsteiger erhalten viel häufiger als zuvor nur befristete Verträge. Da fällt es schwer, mutig zu sein. Was würden Sie diesen jungen Berufstätigen raten?

Gigerenzer: Dass sie viel zu jung sind, um sich durch Angst zu blockieren. Für meine erste Stelle damals in München am psychologischen Institut hatte ich die Wahl zwischen einer unbefristeten und einer befristeten Anstellung. Ich habe Letztere genommen.

ZEIT: Wieso denn die befristete?

Gigerenzer: Das hatte den Vorteil, dass ich mehr Zeit zum Forschen hatte und mich selbst besser weiterbilden konnte. Darum geht es doch als junger Mensch! Wenn Sie mittelmäßig sind, nehmen Sie die sichere Stelle. Aber wenn Sie an sich und an Ihre Möglichkeiten glauben, dann wagen Sie etwas.

ZEIT: In Ihrem Buch sprechen Sie immer wieder von "Risikokompetenz". Was heißt das?

Gigerenzer: Das ist die Fähigkeit, mit Risiken und Ungewissheiten umzugehen. Dazu brauchen Sie statistisches Denken, gute Intuitionen und vor allem eine Portion Mut, Ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen. In unserer modernen, technologischen Gesellschaft ist Risikokompetenz so wichtig wie Lesen und Schreiben.

ZEIT: Die flexible Arbeitswelt bringt auch mit sich, dass man ständig Entscheidungen treffen muss. Wie macht man das, wenn die Möglichkeiten zahlreich und die Konsequenzen ungewiss sind?

Gigerenzer: Wenn Sie mit einer Situation Erfahrung haben, befragen Sie Ihren Bauch. Die Intuition sagt Ihnen meist sofort, ob Sie sich gut oder schlecht mit einem Job fühlen, auf den Sie sich bewerben. Sie hilft uns, die richtige Option zu wählen, kann uns vor Gefahren oder Stress warnen. Wenn Sie sich zwischen zwei Optionen entscheiden möchten und Ihre innere Stimme nicht hören sollten, gibt es einen Trick: Werfen Sie eine Münze, und während sich diese in der Luft dreht, werden Sie wahrscheinlich spüren, welche Seite nicht oben liegen soll. Das Ergebnis brauchen Sie sich dann nicht mehr anzusehen.

ZEIT: Sie sagen, die Hälfte aller beruflichen Entscheidungen in Unternehmen gehen vom Bauch aus?

Gigerenzer: Ich habe in mehreren Dax-notierten Unternehmen Manager gefragt, wie häufig sie Bauchentscheidungen treffen. Keiner sagte "nie". Drei Viertel der Spitzenmanager eines großen Autoherstellers sagten sogar, sie täten das meistens. Intuition ist aber weder Willkür noch sechster Sinn! Manager sind in der Regel begraben unter einem Berg von teils widersprüchlichen Informationen. Wenn sie dann auf Grund ihrer Erfahrung spüren, was zu tun ist, ohne dies erklären zu können – das ist Intuition.

ZEIT: Volkswagen-Chef Martin Winterkorn würde doch nicht sagen: Wir müssen nach Shanghai, das habe ich gleich gespürt?

Gigerenzer: Wohl nicht! Das würde auch kaum einer der Topmanager zugeben. Bauchentscheidungen werden meist verheimlicht, weil wir Vorurteile gegen sie hegen. Sie gelten als verdächtig oder, noch schlimmer, als willkürlich oder weiblich. Aber wir Männer haben auch Intuitionen. Bei Komponisten oder Fußballern gibt es dagegen keine derartigen Vorurteile. Viele Berufe würde es ohne Intuition gar nicht geben.

ZEIT: Sollte man mehr seinem Gefühl vertrauen und weniger seinem Verstand?

Gigerenzer: Man braucht beides. Ich verteidige hier nur Intuition, weil sie ständig misstrauisch beäugt wird. In einer innovationsfähigen Gesellschaft oder hier am Max-Planck-Institut können wir nicht nur den Dingen nachgehen, die man eh schon kennt und berechnen kann, sondern man braucht auch gute Intuition.

"Manager verlassen sich auf ihre Intuition"

ZEIT: Wo sitzt denn die Intuition?

Gigerenzer: Überall. Beim Pianospieler in den Händen. Beim Fußballer in den Füßen. Sie sitzt dort, wo das Gehirn kein Sprachvermögen hat, aber die Erfahrung gespeichert ist. Hier ist die Definition: Intuition ist gefühltes Wissen, das schnell im Bewusstsein auftaucht, aber das wir nicht begründen können. Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen.

ZEIT: Treffen Manager gute Bauchentscheidungen?

Gigerenzer: Manager haben meist mehr Angst, Bauchentscheidungen zu treffen und zu ihnen zu stehen, aber je höher sie in der Hierarchie stehen, desto eher verlassen auch sie sich auf ihre Intuition. Oft werden Entscheidungen aber defensiv getroffen. Jemand spürt, dass Alternative A die beste wäre, schlägt aber dennoch eine zweitklassige Alternative B vor, die sich besser begründen lässt.

ZEIT: Warum?

Gigerenzer: Wenn man eine Bauchentscheidung trifft, muss man die ganze Verantwortung selbst tragen. Geht etwas schief, dann steht man dumm da, wenn man es nicht erklären kann. Also wählt man eine zweitklassige Alternative, die sich besser begründen lässt. Man schützt sich selbst und schadet möglicherweise der eigenen Firma. Dahinter steckt eine Absicherungskultur. In den USA gilt jemand, der mit seinem Start-up scheitert, als eine Person mit Erfahrung. Bei uns gilt sie als jemand, die gescheitert ist.

ZEIT: Woher kann man wissen, welche Entscheidung richtig und wer wirklich der beste Bewerber ist?

Gigerenzer: Durch eine flache Entscheidungskultur. Nutzen Sie die Intuition der Erfahrenen. Übertragen Sie jenen, die in einem Bereich Kompetenz haben, so viel Verantwortung wie möglich.

ZEIT: Ein Beispiel, bitte.

Gigerenzer: Ich suche einen neuen Mitarbeiter, sagen wir, für das Sekretariat. Meine Sekretärinnen und mein Sekretär gehen nicht nur die Bewerbungen durch, sondern sie führen auch die Auswahlgespräche. Die Bewerber überrascht es regelmäßig, von zukünftigen Kollegen interviewt zu werden. Aber diese wissen ja am besten, um was es geht. Bei den drei oder vier, die dann in die engste Auswahl kommen, stimmen die Chemie und die Kompetenz. Erst dann schalte ich mich ein und treffe die endgültige Wahl – die letzte Verantwortung muss ich selbst tragen. Das können weder psychometrische Tests noch Assessmentcenter leisten.

ZEIT: Sie empfehlen, sich bei komplexen Problemen auf einfache Faustregeln zu verlassen. Nennen Sie mal eine.

Gigerenzer: "Finde den wichtigsten Grund, und vergiss den Rest." Eine solche Regel nennt man Heuristik, die Kunst, in einer ungewissen Welt zu guten Lösungen zu kommen. Wenn man alle Risiken zuverlässig abschätzen kann wie beim Roulette, dann ist statistisches Denken ausreichend. Wenn man das nicht kann, braucht man mehr: gute Faustregeln und Intuitionen. Meistens benötigen Sie beides.

ZEIT: Wie erlernt man Risikokompetenz?

Gigerenzer: Wir brauchen eine Revolution der Schule. Risikokompetenz als Unterrichtsfach oder durch alle Fächer hindurch. Wir lehren unsere Kinder die Mathematik der Sicherheit: Algebra, Trigonometrie. Nicht aber die Mathematik der Unsicherheit wie statistisches Denken. Oder den richtigen Umgang mit Geld, Gesundheit und wie man digitale Medien kontrolliert, statt von ihnen kontrolliert zu werden. Wie man ein Start-up gründet oder wie man als Teenager von der Werbeindustrie zum Komatrinken oder Rauchen verführt wird. Mein Ziel wäre eine Generation, die mit Risiken umgehen kann. Und die das Wissen und die Zuversicht hat, ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen.