ZEIT: Wo sitzt denn die Intuition?

Gigerenzer: Überall. Beim Pianospieler in den Händen. Beim Fußballer in den Füßen. Sie sitzt dort, wo das Gehirn kein Sprachvermögen hat, aber die Erfahrung gespeichert ist. Hier ist die Definition: Intuition ist gefühltes Wissen, das schnell im Bewusstsein auftaucht, aber das wir nicht begründen können. Wir wissen mehr, als wir zu sagen wissen.

ZEIT: Treffen Manager gute Bauchentscheidungen?

Gigerenzer: Manager haben meist mehr Angst, Bauchentscheidungen zu treffen und zu ihnen zu stehen, aber je höher sie in der Hierarchie stehen, desto eher verlassen auch sie sich auf ihre Intuition. Oft werden Entscheidungen aber defensiv getroffen. Jemand spürt, dass Alternative A die beste wäre, schlägt aber dennoch eine zweitklassige Alternative B vor, die sich besser begründen lässt.

ZEIT: Warum?

Gigerenzer: Wenn man eine Bauchentscheidung trifft, muss man die ganze Verantwortung selbst tragen. Geht etwas schief, dann steht man dumm da, wenn man es nicht erklären kann. Also wählt man eine zweitklassige Alternative, die sich besser begründen lässt. Man schützt sich selbst und schadet möglicherweise der eigenen Firma. Dahinter steckt eine Absicherungskultur. In den USA gilt jemand, der mit seinem Start-up scheitert, als eine Person mit Erfahrung. Bei uns gilt sie als jemand, die gescheitert ist.

ZEIT: Woher kann man wissen, welche Entscheidung richtig und wer wirklich der beste Bewerber ist?

Gigerenzer: Durch eine flache Entscheidungskultur. Nutzen Sie die Intuition der Erfahrenen. Übertragen Sie jenen, die in einem Bereich Kompetenz haben, so viel Verantwortung wie möglich.

ZEIT: Ein Beispiel, bitte.

Gigerenzer: Ich suche einen neuen Mitarbeiter, sagen wir, für das Sekretariat. Meine Sekretärinnen und mein Sekretär gehen nicht nur die Bewerbungen durch, sondern sie führen auch die Auswahlgespräche. Die Bewerber überrascht es regelmäßig, von zukünftigen Kollegen interviewt zu werden. Aber diese wissen ja am besten, um was es geht. Bei den drei oder vier, die dann in die engste Auswahl kommen, stimmen die Chemie und die Kompetenz. Erst dann schalte ich mich ein und treffe die endgültige Wahl – die letzte Verantwortung muss ich selbst tragen. Das können weder psychometrische Tests noch Assessmentcenter leisten.

ZEIT: Sie empfehlen, sich bei komplexen Problemen auf einfache Faustregeln zu verlassen. Nennen Sie mal eine.

Gigerenzer: "Finde den wichtigsten Grund, und vergiss den Rest." Eine solche Regel nennt man Heuristik, die Kunst, in einer ungewissen Welt zu guten Lösungen zu kommen. Wenn man alle Risiken zuverlässig abschätzen kann wie beim Roulette, dann ist statistisches Denken ausreichend. Wenn man das nicht kann, braucht man mehr: gute Faustregeln und Intuitionen. Meistens benötigen Sie beides.

ZEIT: Wie erlernt man Risikokompetenz?

Gigerenzer: Wir brauchen eine Revolution der Schule. Risikokompetenz als Unterrichtsfach oder durch alle Fächer hindurch. Wir lehren unsere Kinder die Mathematik der Sicherheit: Algebra, Trigonometrie. Nicht aber die Mathematik der Unsicherheit wie statistisches Denken. Oder den richtigen Umgang mit Geld, Gesundheit und wie man digitale Medien kontrolliert, statt von ihnen kontrolliert zu werden. Wie man ein Start-up gründet oder wie man als Teenager von der Werbeindustrie zum Komatrinken oder Rauchen verführt wird. Mein Ziel wäre eine Generation, die mit Risiken umgehen kann. Und die das Wissen und die Zuversicht hat, ihr Leben selbst in die Hand zu nehmen.