Sie kennen sich und arbeiten gut zusammen, jene Insolvenzverwalter, die verhindern wollten, dass gleich zwei Baumarktketten zertrümmert werden. Ihr Rettungsversuch misslang. Praktiker und Max Bahr fallen gerade in sich zusammen. Aber wer ist der Übeltäter in diesem Stück, das nicht nur von glücklosen Verwaltern erzählt, sondern von einer scheinbar gnadenlosen Bank sowie von aufgeschreckten Alteigentümern, die ihre Firma gerade vom Markt verschwinden sehen.

Praktiker gibt es praktisch nicht mehr. Das Unternehmen meldete bereits im Juli dieses Jahres Insolvenz an – und war nicht mehr zu retten. Die Filialen sind weitgehend geräumt, die Waren verramscht, die Mitarbeiter arbeitslos – oder in eine Transfergesellschaft gewechselt. Das ist eine Art Auffangbecken für gestrandete Menschen aus untergegangenen Unternehmen. Von der Praktiker-Pleite sind insgesamt 7.500 Menschen betroffen.

Max Bahr war bis zur Insolvenz der Muttergesellschaft Praktiker eine kerngesunde Tochter, die pünktlich ihre Miete zahlte, engagierte Mitarbeiter hatte und bei den Kunden beliebt war. Lange Zeit bildetet sie sogar die Stütze des Konzerns – bis auch die brüchig wurde. Zwei Wochen nach Praktiker kapitulierte auch Max Bahr.

Gleich drei Insolvenzverwalter machten sich an die Arbeit: Christopher Seagon bei Praktiker, Jens-Sören Schröder bei Max Bahr sowie Udo Gröner in einer gemeinsamen Holding. Sie wussten von Anfang an, wie ehrgeizig das Projekt war, doch eines schien ihnen ziemlich sicher: Max Bahr hat gute Chancen, den Abbruch der Muttergesellschaft zu überstehen.

Sie täuschten sich. Beide Firmen wird es bald nicht mehr geben.

"Das tut wirklich sehr weh", sagt Dirk Möhrle, "es ist das Lebenswerk meines Vaters." Peter Möhrle hatte 1956 die Holzhandlung von Max Bahr übernommen und sie Stück für Stück zum Baumarkt ausgebaut. 1963 eröffnet die erste Filiale in Hamburg. Besser hätte es nicht kommen können: Sohn Dirk zeigte Interesse fürs Geschäft. Schließlich nahm er sogar auf dem Chefsessel Platz und leitete die Geschicke des wachsenden Unternehmens – sieben Jahre lang und erfolgreich. Die Sache ging trotzdem nicht gut. Vater und Sohn verstanden sich immer schlechter, schließlich verließ der Junior die Firma. Das war im November des Jahres 2004.

Knapp zwei Jahre später befand der Senior, Max Bahr sei zu klein, um allein überleben zu können. Etliche Konkurrenten machten ihm zu schaffen. In ihren Reihen auch Praktiker, die ehemalige Metro-Tochter, die sich inzwischen in eine börsennotierte Aktiengesellschaft verwandelt hatte. Als der Rivale zum Verkauf stand, war man sich bald einig.

Peter Möhrle bewies einmal mehr sein kaufmännisches Geschick. An Praktiker verkaufte er lediglich das operative Geschäft, also alles, was direkt mit dem Handel zu tun hat. Die Immobilien veräußerte er separat an einen britischen Fonds namens Moor Park: für rund 800 Millionen Euro; ein überaus stolzer Preis. Moor Park gelang es zu dieser Zeit trotzdem mühelos, einen Kredit für den Immobilienkauf aufzutreiben. Schließlich galt Max Bahr als verlässlicher und prosperierender Mieter. Für den unwahrscheinlichen Fall, dass er trotzdem ausfallen könnte, akzeptierte Praktiker eine langfristige Bürgschaft.

Alles schien perfekt, die Rendite war garantiert. Doch es kam anders.

Moor Park wurde Mitte vergangenen Jahres insolvent. Den Gläubiger, die Royal Bank of Scotland, warf das nicht aus der Bahn. Das Geldhaus hatte schließlich die Immobilien als Sicherheit. Wahrscheinlich wären die Dinge auch für alle anderen glimpflich verlaufen, hätten bei Praktiker immer nur Profis agiert. Stattdessen verrannte man sich in irrwitzigen Rabattaktionen ("Zwanzig Prozent auf alles. Außer Tiernahrung"). Die brachten zunächst zwar Umsatz, aber immer weniger Gewinn. Am Ende war es eine konfuse Gemengelage von zögerlichen Aufsichtsräten, wechselnden Vorständen, illustren Aktionären und einer Heerschar von Beratern, die das Unternehmen scheitern ließ. Da vermochte auch die Tochter Max Bahr nichts mehr zu stützen.

In guten Zeiten arbeiteten in beiden Ketten rund 15.000 Mitarbeiter in 315 Märkten. Wie viele Arbeitsplätze gerettet werden können, vermag im Augenblick noch niemand zu sagen. Dabei war es Insolvenzverwalter Schröder gelungen, gleich zwei potenzielle Investoren zu präsentieren. So zeigten der saarländische Warenhauskonzern Globus und der Dortmunder Baumarkt Hellweg großes Interesse.

Wer steckt hinter dem Unternehmen namens Bauhaus?

Mit Hellweg hatte sich Dirk Möhrle, der Sohn des Alteigentümers, zusammengetan, um Max Bahr zu retten. Nun bekam er es ausgerechnet mit der insolventen Moor Park zu tun, also jener Gesellschaft, der sein Vater die Immobilien verkauft hatte. Und natürlich mit der Royal Bank of Scotland, welche jetzt de facto der Vermieter der Immobilien ist.

Bei Moor Park führt Insolvenzverwalter Berthold Brinkmann die Regie. Er ist der Vierte im Bunde dieser verwobenen Pleite-Geschichte. Aber sein Fokus ist ein anderer als der seiner Kollegen bei Max Bahr und Praktiker. Er muss die Interessen des Moor-Park-Gläubigers vertreten, also die der Royal Bank of Scotland. Und die forderte auch von Hellweg eine Bürgschaft, um die Mietzahlungen langfristig abzusichern. Reinhold Semer, der Inhaber von Hellweg, musste passen. Er hätte die Zukunft seines eigenen Unternehmens aufs Spiel gesetzt.

Es verging nicht viel Zeit, da meldete sich mit Globus ein anderer Interessent zurück. Eigentümer Thomas Bruch wollte nun nicht mehr – wie im ersten Anlauf – die Immobilien mieten, sondern kaufen. Angeblich hatte man sich bereits auf 450 Millionen Euro für Grundstücke und Gebäude geeinigt. Doch kurz vor dem Abschluss, Mitte vergangener Woche, wurde die Sache noch einmal prekär. Plötzlich ging es doch wieder um die Höhe der Miete. Wenn auch nur um jene Zahlungen, die für eine Übergangszeit bis zum endgültigen Kauf vereinbart werden sollten. Beide Seiten wollten maximale Sicherheit. Das Geschäft platzte quasi in letzter Minute. Globus und die Royal Bank of Scotland schoben sich gegenseitig die Schuld zu. Ein Übeltäter war nicht auszumachen.

Am nächsten Tag sah das schon anders aus. Ebenso plötzlich wie überraschend wurde ein neuer Käufer präsentiert: das Bauhaus. Jetzt schien die Sache klar. Die Schuldigen dürften in der Royal Bank of Scotland sitzen. Sie hatten scheinbar ungerührt und parallel noch mit weiteren Interessenten verhandelt. Ging alles fair zu?

Der saarländische Wirtschaftsminister Heiko Maas, der für das in seinem Bundesland beheimatete Unternehmen Globus Partei ergriff, preschte mit der Bemerkung vor, er habe "den Eindruck, dass von der anderen Seite nicht sauber gespielt worden ist". Joachim von Schorlemer, Deutschland-Chef der Royal Bank of Scotland, entgegnet: "Diese Darstellung entspricht in keiner Weise den Tatsachen."

Im Gegensatz zu Globus, dessen Eigentümer alle 66 Max-Bahr-Immobilien kaufen und weiterführen wollte, übernimmt das Bauhaus nach eigenen Angaben zunächst nur 21 Standorte. Möglicherweise werden es noch mehr, aber alle halten sich bedeckt. Auch von weiteren Investoren war Mitte dieser Woche die Rede. Namen wurden noch nicht genannt, aber die Verträge schienen schon gemacht. Und so könnte sich noch zeigen, dass von der Strategie der Bank womöglich mehr Menschen profitieren als zunächst vermutet.

Ob es so kommt, hängt von den neuen Investoren ab. Aber wer steckt eigentlich hinter dem Unternehmen namens Bauhaus? Eigentümer ist Heinz G. Baus, der als einer der geheimnisvollsten Unternehmer Europas gilt. Selbst Fotos gibt es von ihm nicht. Er startete 1960 mit seinem Konzept und ist in Deutschland heute mit rund 125 Fachzentren vertreten. In 16 weiteren Ländern Europas kommen etwa 100 Filialen hinzu. Die Gruppe macht nach eigenen Angaben 5 Milliarden Euro Umsatz und beschäftigt 17.000 Menschen. Schon früh zog es den Deutschen in die Schweiz, wo auch die Dachgesellschaft seiner Regionalgesellschaften angesiedelt ist. Heute lebt er in Monaco.

Dirk Möhrle aus der Familie der Alteigentümer will die Vergangenheit am liebsten hinter sich lassen, trotz der "prägenden Jahre" mit und bei Max Bahr. Heute spricht er mit großem Respekt von seinem Vater: "Es war eine Glanzleistung, das Unternehmen aufzubauen." Mit dem Verkauf war er nie glücklich.

Bauhaus und die anderen Käufer werden die Filialen jetzt Zug um Zug umflaggen. So nennen Handelsexperten den Vorgang, wenn Konkurrenten ihre Rivalen schlucken, deren Läden mit eigenen Produkten bestücken und umdekorieren. Deshalb steht Max Bahr noch bevor, was Praktiker schon hinter sich hat: Alles muss raus. Danach wird in den übernommenen Filialen das Blau-Gelb den neuen Firmenfarben weichen. Und die ist im Fall Bauhaus leuchtend Rot.

Glück im Unglück hat also, wer als Mitarbeiter nur seine Arbeitskleidung gegen eine andere eintauschen muss. Bis Mitte der Woche waren das allerdings erst 1.400. Nach der Doppel-Pleite bangen insgesamt fast 10.000 Menschen um ihre Zukunft.