DIE ZEIT: Herr Weber, stimmt es, dass Sie in der Bundesbank auf dem Höhepunkt der Finanzkrise eine Gulaschkanone aufstellen ließen?

Axel Weber: Das ist richtig. Im öffentlichen Dienst haben die Kantinen am Wochenende geschlossen. Die Bankenrettungen aber begannen immer freitags nach Börsenschluss und mussten bis Montagmorgen abgeschlossen sein.

ZEIT: Sie waren als Präsident der Bundesbank eine der Schlüsselfiguren bei diesen Bankenrettungen. Wie haben Sie diese Zeit erlebt?

Weber: Am 27. Juli 2007 kam ich aus einem Urlaub in den USA zurück. Mein Büro sagte mir: Sie müssen in die Bundesbank, wir haben ein Problem mit der IKB ...

ZEIT: ... der Bank, die als erstes deutsches Institut vor der Pleite gerettet werden musste.

Weber: Es folgten dann noch weitere Rettungsaktionen, bei der Sachsen LB, bei der WestLB, bei der Hypo Real Estate (HRE) und bei der Commerzbank. Ich habe damals auf dem Gelände der Bundesbank gelebt, wir waren im Dauereinsatz, für viele Wochen.

ZEIT: Was ging Ihnen am Abend des 28. September 2008 durch den Kopf, als die Rettung der HRE vor dem Scheitern stand? Die Chefs der Deutschen Bank und der Commerzbank gaben ihren Mitarbeitern Anweisungen, sich auf den Zusammenbruch des Finanzsystems vorzubereiten. Der damalige Bundesfinanzminister Peer Steinbrück hat später geschrieben, er habe in den Abgrund geschaut.

Weber: Ich habe mir, ehrlich gesagt, nicht so große Sorgen gemacht, dass die Gespräche scheitern. Es war ein Verhandlungsmarathon. Der Bund wollte die Kosten für die Rettung der HRE so weit wie möglich auf die Banken abwälzen – und die Banken wollten ihren Beitrag möglichst gering halten. Allen Beteiligten waren aber die dramatischen Folgen eines Scheiterns bewusst, und ich war überzeugt, dass alle ihrer Verantwortung gerecht werden würden. Und so kam es dann ja auch.

ZEIT: Was war Ihre Rolle in diesem Poker?

Weber: Als Präsident der Bundesbank war ich Vermittler zwischen Banken und Politik, die naturgemäß unterschiedliche Interessen hatten. Unsere Aufgabe war es, auch das Gemeinwohl im Auge zu haben. Wir haben einige der Lösungsansätze entwickelt – etwa den Bankenrettungsfonds Soffin –, die dann dazu beigetragen haben, dass Deutschland die Krise relativ gut überwunden hat.

ZEIT: Waren Sie auf solche Extremsituation vorbereitet?

Weber: Mein Rüstzeug war das Verständnis der Finanzmärkte, das ich mir zuvor an der Universität angeeignet hatte. Ansonsten habe ich das getan, was ich aus meinem Amtsverständnis heraus für richtig gehalten habe. Es ist in solchen Verhandlungen sehr wichtig, zielstrebig zu agieren. Ob sie mit einem guten oder schlechten Ergebnis enden, hängt sehr von den Erwartungen der Beteiligten ab. Man darf nie einseitig Partei ergreifen oder Zweifel am Erfolg der Verhandlungen aufkommen lassen.

ZEIT: Sie haben aus nächster Nähe erlebt, wie viel Unheil Banken anrichten können. Warum haben Sie dann Ihr Amt bei der Bundesbank niedergelegt und sind Banker geworden?

Weber: Ich bin kein Banker im klassischen Sinne geworden, denn ich bin nicht für das operative Geschäft zuständig.

ZEIT: Sie sind Präsident des Verwaltungsrats der UBS, der größten Bank der Schweiz!

Weber: Meine Rolle bei der UBS ist unter anderem die des obersten internen Aufsehers. Meine Aufgabe besteht darin, die Bank auf die neuen regulatorischen Anforderungen auszurichten und zusammen mit Vorstandschef Sergio Ermotti die Strategie voranzutreiben. Ich halte dabei an meinen Grundsätzen fest.

ZEIT: Kann jemand, der so oft die Seiten gewechselt hat wie Sie, sich treu bleiben?

Weber: Ich würde nicht von Seitenwechseln sprechen. Ich habe schon während meiner wissenschaftlichen Tätigkeit Interesse an Wirtschaft und Politikberatung entwickelt und bin dann in den Sachverständigenrat berufen worden. Als ich später die Chance hatte, bei der Bundesbank selbst politische Verantwortung zu übernehmen, habe ich diese Chance ergriffen. Und jetzt sorge ich bei der UBS dafür, dass die neuen Regeln für das Finanzsystem in der Praxis umgesetzt werden. Das ist das, was mich heute vor allem interessiert.

ZEIT: Als Wissenschaftler und Notenbanker waren Sie der Wahrheit und der Allgemeinheit verpflichtet. Jetzt dienen Sie Ihren Aktionären.

Weber: Ich sehe da keinen Widerspruch. Wirtschaft, Wissenschaft und Politik sind allesamt dem Allgemeinwohl verpflichtet. Von gut geführten Banken profitiert auch die Allgemeinheit.

ZEIT: Ärgert es Sie manchmal, dass Sie sich nun mit Regeln herumschlagen müssen, die Sie als Bundesbankchef auf den Weg gebracht haben?

Weber: Nein. Ich bin davon überzeugt, dass wir eine gute und starke Regulierung für die Banken brauchen. Nur wenn wir die Öffentlichkeit davon überzeugen, dass wir die Lehren aus der Krise ziehen, können wir das verloren gegangene Vertrauen zurückgewinnen. Ich wäre nicht zu einer Bank gegangen, die die Notwendigkeit des Wandels nicht sieht.

ZEIT: Fast täglich erschüttern neue Finanzskandale die Öffentlichkeit. Im Moment entsteht eher der Eindruck, die Banken hätten nichts gelernt.

Weber: Auf die UBS trifft das nicht zu. Wir haben eine Kehrtwende vollzogen – und zwar sehr früh und sehr entschieden. Wir haben die Risiken im Investmentbanking verringert sowie die Bank neu ausgerichtet auf das Geschäft in der Schweiz und die globale Verwaltung größter Vermögen. Das ist für uns das Geschäftsmodell der Zukunft.

ZEIT: Auch bei der UBS wurden – vor Ihrer Zeit – Zinsen manipuliert.

Weber: Es lohnt sich, Altlasten konsequent abzuarbeiten. Wir sind dieses Thema früh angegangen und haben mit vielen Behörden diesen Fall bereits abgeschlossen. Unter anderem mit den Ermittlern der EU haben wir eng zusammengearbeitet. Am Ende wurde uns eine Geldbuße in Höhe von 2,5 Milliarden Euro erlassen, die ohne die Kooperation verhängt worden wäre.