DIE ZEIT: Es sagt sich so leicht, Frau Kleinfeld: Unternehmen sind heute stärker an Ethik interessiert. Aber stimmt es?

Annette Kleinfeld: Schon. Sowohl die Frage der compliance, also der Regel- und Gesetzestreue, als auch die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmen, die sogenannte CSR, haben Konjunktur. Bei beidem spielt die Wirtschaftsethik eine erhebliche Rolle. Und Kapitalgesellschaften sind da teilweise sogar gezwungen, auf diesen Feldern etwas zu unternehmen.

ZEIT: Also geht es nicht nur um die Chefs, die Ethik und Werte von sich aus entdecken ...

Kleinfeld: Nein. Vor zehn Jahren waren es vor allem Überzeugungstäter an der Spitze, die man eher bei den Familienunternehmern als bei den Konzernmanagern findet. Heute müssen börsennotierte Unternehmen ethische Auflagen erfüllen, zum Beispiel wenn ihre Aktien an der New Yorker oder an der Londoner Börse gehandelt werden.

ZEIT: Unter dem hohen Termin- und Erfolgsdruck scheinen aber auch Topmanager von sich aus ethische Fragen zu entdecken.

Kleinfeld: Studien sagen eindeutig: Wenn die Unternehmen einzig compliance im Sinne der Gesetzestreue betreiben, ohne es mit einem von Werten und Ethik bestimmten Management zu verbinden, dann ist die Wirkung gering. Deshalb schließen heute auch compliance-Ansätze Ethik und Integrität mit ein. Dafür braucht man eine entsprechende Tonlage an der Spitze. Da entstehen Anforderungen an die Topmanager.

ZEIT: Haben nicht auch die Mitarbeiter heute größere Erwartungen?

Kleinfeld: Absolut. Und egal, wie toll der CSR-Bericht eines Unternehmens ist, immer wieder hakt es bei der Führung. Heute werden die Mitarbeiter vielfach befragt, und sie wünschen sich eine ethisch einwandfreie Führung.

ZEIT: Was geschieht mit einem hartgesottenen Manager, der sich erstmals diesem Thema öffnet?

Kleinfeld: Immer muss man doppelt ansetzen. Wenn die Manager ethisch sensibilisiert sind, brauchen sie immer noch eine Organisation, in der man auch ethisch handeln kann, ohne in Zielkonflikte zu geraten. Verfolgt das Unternehmen dagegen eine Strategie, die auf ethischem Wege gar nicht verfolgt werden kann, bleibt auch ein wunderbarer Workshop im Kloster nur eine nette Erfahrung ohne alltägliche Anwendung.

ZEIT: Viele Berater bieten Ethik-Consulting an. Aber Ihnen zufolge reicht das nicht, auch das Unternehmen muss umgestaltet werden.

Kleinfeld: Es sollte wirklich eingebettet sein in ein Organisationskonzept, um wirksam zu sein. Sonst wird die Ethik zur Sonntagsrede. Reformiert ein Unternehmen zum Beispiel sein Lieferantenmanagement, dann sollte man auch da die Ethik-Frage einfließen lassen – etwa in Form von Menschenrechten.

ZEIT: Nehmen wir ein schwereres Thema: Investmentbanking. Ist dort eine ethische Wende möglich?

Kleinfeld: Eine spannende, noch offene Frage. Man hat die Finanzkrise stark auf das Fehlverhalten Einzelner bezogen, aber da geht es auch ums System, um die Branchenkultur. Was, wenn unethische Verhaltensweisen als branchenüblich betrachtet werden? Dann wird der Kämpfer für Werte schnell zum Don Quichotte. Und man erhält Antworten, wie man sie früher auch in der produzierenden Wirtschaft erhielt: "Meine Kinder erziehe ich ja auch so, aber wenn ich in die Firma komme, muss ich solche Gedanken zurücklassen. Dann gibt es nur noch einen Wert: Profit."