Dafür ist das Personalmanagement allerdings wirklich verantwortlich, wie eine noch unveröffentlichte Studie des Bundesarbeitsministeriums zeigt. "Ob ein Mitarbeiter sich für die Firma ins Zeug legt, hängt von seinem direkten Vorgesetzten ab", sagt Managementexperte Jordan. Der Chef beeinflusst die Stimmung am Arbeitsplatz. Versagt er, steigt die Fluktuation. Jordan erzählt, dass er einmal einen leitenden Angestellten entlassen musste. Der hatte sich nur mit Vertrauten umgeben, duldete keinen Widerspruch und kontrollierte seine Mitarbeiter exzessiv. "Das Engagement seiner Mannschaft war im Keller, die Kündigungsrate enorm. Und deshalb brachen auch die Ergebnisse ein", erzählt Jordan. "Wir mussten den Mann rausnehmen, sonst hätten wir die ganze Organisation verloren." Als der Chef ging, knallten bei den Mitarbeitern die Korken.

Solche Fälle zeigen, wie viel vom richtigen Führungsstil abhängt und welcher Druck sich aufstauen kann. Der steigt, je mehr die Arbeitsbeziehungen von Hoffnungen und Ansprüchen überladen sind. Viele Spitzenkräfte tragen selbst dazu bei: etwa jene ungezählten Chefs mittelständischer Unternehmen, die mit der "Wir sind eine große Familie"-Geschichte das Herz ihrer Mitarbeiter zu gewinnen versuchen.

Das Papa-Prinzip braucht eine väterliche Führungsfigur, einen Firmengründer oder -erben im Gestus des gütigen Patriarchen, der über ein klares Weltbild verfügt und über genaue Vorstellungen von Gut und Böse. Wolfgang Grupp verkörpert diesen Unternehmertyp. Grupp ist alleiniger Inhaber des deutschen Textilherstellers Trigema und lässt sich in Fernsehwerbespots meist von einem sprechenden Affen anmoderieren. Etwa 1000 Mitarbeiter beschäftigt sein Unternehmen im baden-württembergischen Burladingen, und auf der Firmenwebsite spricht Grupp von der "großen Betriebsfamilie", zu der sie alle gehörten. Natürlich ist er das Oberhaupt. Mit Manschettenknöpfen und Einstecktuch.

Demgegenüber ist das Mama-Prinzip ein junges Phänomen, das mit dem Aufstieg der Internetkonzerne erst richtig populär wurde. Es sei äußerst erstrebenswert, erzählte Google-Gründer Larry Page vor zwei Jahren dem Magazin Fortune, dass "sich die Mitarbeiter als Teil der Firma fühlen und die Firma für sie wie eine Familie ist". Eine recht große Familie in seinem Fall. Der Chef des globalen Konzerns mit 48.000 Mitarbeitern hat augenscheinlich ein eher mütterlich geprägtes Familienbild. Google-Niederlassungen auf der ganzen Welt sehen aus wie Spielplätze und Kinderzimmer mit bunten Schaukeln, Sitzsäcken und Rollern. Hier und da bekommt man sogar noch Haare geschnitten, Wäsche gewaschen und die Hemden gebügelt. Wie früher bei Mama.

Beide Prinzipien schaffen den unmündigen Arbeitnehmer, der in einer infantilen Rolle verharrt und wie jedes verwöhnte Kind unerfüllbare Erwartungen an Vorgesetzte und Unternehmen entwickelt. So als solle der Job die Bedürfnisse stillen, die Menschen im Privatleben nicht befriedigen können.

Prallen die Erwartungen aufeinander, müssen Leute wie Rudolf Spiller ran. Der 58-Jährige sanierte erst die Kamerafirma Leica, nun soll er den kriselnden Automatenhersteller Höft & Wessel retten. "Glück und Arbeit" war der Titel eines Kolloquiums, zu dem Spiller die Belegschaft nach Feierabend in die Firmenkantine in Hannover lud. Knapp 100 der 320 Beschäftigten kamen. Eingeladen war auch der Mentalcoach der Fußballfrauennationalmannschaft, und als der die Mitarbeiter anhielt, vom Sport zu lernen, mal "über ihre Grenzen zu gehen" und "für eine Sache zu brennen", fragte einer der Angesprochenen: "Wie soll ich das umsetzen?" Da mischte sich Firmenchef Spiller ein: "Anstatt immerzu abgeholt werden zu wollen, könnte man ja auch selbst mal irgendwo hingehen!"

Mitarbeiter müssen eben auch selbst Verantwortung für ihre Situation übernehmen. "Motivation ist keine einseitige Sache", präzisiert Spiller. Seiner Erfahrung nach sei die Hälfte der Arbeitnehmer dazu sogar bereit – bei den anderen aber sei immer der Chef schuld. In jeder Belegschaft gebe es einen harten, zum Stillstand entschlossenen Kern, der gar nicht mehr zu motivieren sei. "Acht bis zwölf Prozent der Mitarbeiter werden von den anderen nur noch mitgeschleppt", sagt Spiller. In Krisenfirmen ist es sogar ein Viertel. Was soll der Vorgesetzte da tun?

Die Demotivierten setzen ihre Chefs bisweilen gehörig unter Druck, sagt Thorsten Kienast. Der Mediziner leitet die Max Grundig Klinik im baden-württembergischen Bühl. Das Privatsanatorium, diskret im Grünen gelegen, ist ein Refugium für jene Führungskräfte, die zusammenbrechen und Ängste und Depressionen entwickeln. Einige haben sich aufgerieben im Versuch, zwischen Job und eigener Familie zu jonglieren. Andere aber verzweifeln an ihren Mitarbeitern. In der Regel geht es um Hoffnungen und Ideale, die Mitarbeiter in ihre Vorgesetzten hineinprojizieren. Der Chef als Superstar? Das muss schiefgehen (siehe Interview).

Manfred Kets de Vries, Psychoanalytiker und Professor an der Wirtschaftsschule Insead, bestätigt die Gefahr. "Vorgesetzte können eine Art emotionale Müllhalde werden für die unerfüllten Wünsche ihrer Mitarbeiter", sagt er. Was auf sie projiziert werde, habe oft mit frühkindlichen Prägungen zu tun. "All unsere Beziehungen sind gefärbt durch frühere Bindungen", sagt Kets de Vries. Und die erste im Leben ist die zu den Eltern. Der Forscher unterscheidet drei "Anhänglichkeitsmuster": Die "sichere Anhänglichkeit" wird ausgelöst durch anwesende und fürsorgliche Eltern, die ihre Kinder zu vertrauensvollen Menschen erzogen haben, die dann auch als Erwachsene gesunde Bindungen eingehen. Daneben gibt es die "ängstlich-ambivalente Anhänglichkeit", die aus nicht gewährter Nähe zu den Eltern resultiert. Diese Kinder würden später im Job alles tun, um ihren Vorgesetzten nahe zu sein. Das seien jene Typen, die dem Chef den Koffer hinterhertragen. Die dritte Gruppe lebt "vermiedene Anhänglichkeit" aus – sie besteht aus denen, die jegliche Sehnsucht nach Nähe unterdrücken. Für ein Unternehmen sind die Beziehungsunfähigen ein Risiko, weil sie sich nicht führen lassen. Aber wenn sie selbstbestimmt ihre Arbeit tun dürfen, können sie sich zum unbezahlbaren Aktivposten mausern.

Gelassen und nachsichtig müssen Chefs sein. Und realistisch. In Beziehungen erkennen Partner früher oder später, dass ihr Gegenüber nicht so ist, wie es in der ersten Verliebtheit schien. Ob trotzdem eine tiefe Bindung entsteht, hängt davon ab, ob die Partner sich arrangieren und akzeptieren. Der Heidelberger Paartherapeut Arnold Retzer spricht von einem Zustand "resignativer Reife" und lobt die Vernunftehe. Man müsse erkennen und annehmen, was man am anderen hat. Ähnlich sieht das die Karriereberaterin Madeleine Leitner aus München. "Ich hatte schon Klienten, die überzeugt waren, dass sie den allerletzten Job hätten und unbedingt etwas anderes machen wollten", sagt sie. Erst beim Vergleich mit anderen hätten sie festgestellt: Ich hab ja einen tollen Job.

Mit mehr Freiheit und weniger Kontrolle lasse sich der Arbeitsfrust besiegen, sagen die britischen Arbeitsweltexperten Alison Maitland und Peter Thomson. Beschäftigte mit mehr Freiräumen sind bei der Arbeit produktiver, kreativer und effizienter als andere. Fehlende Autonomie indes könne sogar krank machen, fanden schwedische Forscher heraus.

Häufig hilft es, den Mitarbeitern immer wieder die echte Sinnhaftigkeit ihres Tuns vor Augen zu führen. An der Universität in Michigan führte der Organisationspsychologe Adam Grant ein Experiment mit Studenten durch, die in einem Callcenter Geldspenden für Stipendien eintreiben sollten. Der Telefonjob war nicht nur eintönig und schlecht bezahlt, die Studenten mussten sich auch Beleidigungen anhören oder abwimmeln lassen. Die Erfolgsquote lag bei traurigen sieben Prozent. Versuche, die Studenten mit Geldgeschenken und Wettbewerbsspielen zu motivieren, hatten wenig Erfolg. Grant kam auf eine andere Idee: Er lud einen ehemaligen Studenten ein, der allein dank der auf diese öde Weise eingetriebenen Mittel an der Universität hatte studieren können – und der heute selbst als Lehrer arbeitet. Der Mann erzählte nun den studentischen Geldeintreibern, dass er diesem Stipendium seinen Lebenserfolg zu verdanken habe. Einen Monat später verbrachten die Studenten 142 Prozent mehr Zeit am Telefon und trieben 171 Prozent mehr Geld ein – ohne ihre Methoden geändert zu haben. In einer Folgestudie verfünffachten sich die Umsätze sogar. Selbst Briefe von dankbaren Stipendiaten, die man den Anrufern vorlegte, erhöhten deren Arbeitseinsatz. Die Studenten waren produktiver und glücklicher, weil sie wussten, dass sie mit ihrer Arbeit anderen halfen. Plötzlich erkannten sie Sinn in dem Stumpfsinn, den sie taten.

Von einem ähnlichen Fall berichtet der Managementexperte Nink von der Beratungsfirma Gallup: Der Leiter einer Fabrik, in der künstliche Hüftgelenke hergestellt und verpackt werden, beklagte sich, dass seine Leute die Arbeit mit sehr wenig Hingabe erledigten. Sie bauten halt irgendwelche Ersatzteile zusammen, ohne zu wissen, für wen oder warum. Die Folgen der Lustlosigkeit: Das Unternehmen litt unter einer hohen Fehlerquote, die Mitarbeiter waren froh, wenn der Arbeitstag zu Ende war. Bis der Fabrikchef eine Gruppe von Patienten einlud, die dank der dort gefertigten Prothesen wieder beschwerdefrei laufen konnten. Die Arbeitsleistung in der Fabrik stieg daraufhin sprunghaft an. Die Mitarbeiter hatten erkannt, dass sie mit ihrer Arbeit das Leben anderer Menschen zum Besseren wenden konnten.