Als Aysche Schlipf bei Trumpf anfing, war ihr zweites Kind gerade einmal neun Monate alt. Trumpf ist ein Hochtechnologieunternehmen im baden-württembergischen Ditzingen; Schlipf, 29, ist Versuchsingenieurin für 2-D-Laserschneidmaschinen – auf einer 80-Prozent-Stelle. An zwei Tagen in der Woche geht sie früher nach Hause. "Ich brauche Freiheiten, anders geht es nicht", sagt sie.

Schlipf hat studiert, sie will arbeiten und erfolgreich sein – aber eben nicht nur. Die Familie ist ihr genauso wichtig. Darauf müsse sich ihr Arbeitgeber einstellen, findet sie. Schlipf ist eine typische Vertreterin der Generation, die Soziologen als Generation Y bezeichnen, weil sie die Prioritäten ihrer Vorgänger infrage stellt. Und damit ihren Arbeitgeber vor eine große Herausforderung.

Jahrzehntelang standen die Mitarbeiter ihren Firmen zu festen Zeiten zur Verfügung, ihr Privatleben ordneten sie komplett der Arbeit unter. Nun bringen die jungen Bewerber dieses System auf einmal ins Wanken. Wahlarbeitszeit, Sabbatical, Gleitzeit, Elternzeit, Home-Office – ihr Wunsch nach größtmöglicher Flexibilität beißt sich mit den alten Arbeitsstrukturen. Die Unternehmen müssen damit umgehen. Einige kämpfen noch damit.

"Wir wollen die Besten, also müssen wir uns fragen: Was wollen die Besten?", sagt Gerhard Rübling, der dort Geschäftsführer für Personal ist. Als promovierter Soziologe spricht er von kulturellem Wandel und davon, dass sich Unternehmen wie Trumpf der Gesellschaft anpassen müssten, "nicht umgekehrt". Daher hat er ein Arbeitszeitmodell entwickelt, das Angestellten wie Aysche Schlipf Flexibilität ermöglicht. Ein Beispiel: Alle zwei Jahre darf Schlipf entscheiden, wie viel sie arbeiten möchte. Damit kann sie ihren Job ihrer jeweiligen Lebenssituation anpassen. Anfangs arbeitete sie 35 Stunden die Woche. Dann merkte sie, dass sie mehr Zeit für die Kinder wollte, also reduzierte sie auf 30 Stunden. Wenn die Kinder älter sind, kann sie die Stundenzahl auch wieder erhöhen. Nachdem Trumpf 2011 das Arbeitszeitmodell gestartet hatte, stiegen die Bewerberzahlen um 85 Prozent. Inzwischen bekommt das Unternehmen, das 10.000 Mitarbeiter hat, rund 800 Bewerbungen im Monat – ein Viertel mehr als zu Zeiten des alten Arbeitsmodells. Und das an einem Standort nahe Stuttgart, wo unter anderem Daimler, Porsche und Bosch sitzen und um den Nachwuchs buhlen. Flexibilität anzubieten bedeutet hier auch, die Konkurrenz anderer Unternehmen auszuhebeln.

"Wer um den Nachwuchs kämpfen muss, stellt sich schneller um", sagt Jutta Rump, die sich an der Fachhochschule Ludwigshafen mit Personalwesen beschäftigt und das Institut mit dem sperrig klingenden Namen "Beschäftigung und Employability" leitet. Krankenhäuser und IT-Unternehmen sowie Firmen, die Ingenieure und technische Mitarbeiter brauchen – das sind die Vorreiter des Wandels.

Gleichzeitig gibt es Branchen, die sich mit der Umstellung von Natur aus schwerertun. So hat der Automobilhersteller Porsche zwar jüngst verkündet, seine Beschäftigten könnten auch von zu Hause aus arbeiten. Allerdings gilt das nur für vier Prozent der Belegschaft und an höchstens zwei Tagen in der Woche. In einem stark strukturierten System wie der Produktion sind die Gestaltungsmöglichkeiten geringer.

Wer um den Nachwuchs kämpfen muss, stellt sich schneller um.
Jutta Rump, Personalerin

Unternehmen, die von Kunden abhängig sind, sind ebenfalls weniger flexibel. Wie die Unternehmensberatung Q_Perior, spezialisiert auf IT und Business. Ihr Personalmanager Henrich Götz weiß, dass der Markt hart umkämpft ist und Q_Perior sich auf die Bewerber einlassen muss. Aber er sagt auch: nicht um jeden Preis. "Als Berater sind wir Dienstleister und müssen uns nach den Wünschen der Kunden richten." Von zu Hause aus arbeiten könne ein Berater nur, wenn der Kunde das in Ordnung finde. "Natürlich leidet die Work-Life-Balance, wenn jemand ein halbes Jahr lang fünf Tage die Woche auf Projekt ist", sagt Götz. "Aber das ist nun mal der Job."

Gerhard Rübling, der Personalchef von Trumpf, hatte mit einer anderen Herausforderung zu kämpfen. "Es war schwierig, den jüngeren Mitarbeitern entgegenzukommen und gleichzeitig an die älteren zu denken", sagt er. Die nach 1980 Geborenen machen in seinem Unternehmen rund ein Drittel der Belegschaft aus. Beim Rest stieß seine Idee zum Arbeitszeitmodell anfangs auf Widerstand. Der Betriebsrat war dagegen, und auch in der Geschäftsführung zeigten sich viele skeptisch: Wie soll das funktionieren, wenn nichts mehr einheitlich ist? Wie soll man reagieren, wenn alle Mitarbeiter weniger arbeiten wollen? "Das wird nicht passieren", da war sich Rübling sicher. "Die Lebensläufe sind stabil, die meisten Mitarbeiter sind auf ein bestimmtes Einkommen angewiesen." Er hat recht behalten: Nur rund 15 Prozent der Belegschaft nutzen die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit anzupassen. Etwa drei Viertel von ihnen arbeiten sogar mehr, als sie müssten.