Anshu Jains Tag wurde wieder lang. Gegen Mitternacht verfolgt der Co-Chef der Deutschen Bank den Mailaustausch zwischen einem Trader, also einem Mann aus dem Londoner Handelsraum der Bank, und einem Großkundenberater. Es geht um einen Kunden, den Jain selbst angeworben hat, deshalb erhält er auch alle Mails und beobachtet, wie der Austausch zum Duell wird.

Ein paar Wochen ist das erst her, so erwähnt es Anshu Jain, so bestätigt es die Bank. Der Berater erklärt, sein Kunde habe ein Problem, und der Händler solle ihm helfen, indem er die richtige Mischung aus Finanztiteln kauft und verkauft. Er soll sich für den Kunden also etwas einfallen lassen. Der Händler reagiert unwirsch: Was willst du von mir? Warum bringst du das wieder auf? Zwischen den Zeilen steht: Nerv mich nicht mit irgendwelchen Kundenwünschen.

Eigentlich ist Anshu Jain der Gott der Trader. Als langjähriger Chef des Investmentbankings hat er ihnen die Möglichkeit geschaffen, mit den führenden Geldhäusern der Welt zu konkurrieren – und sie zu besiegen. Im Gegenzug haben sie der Bank die großen Gewinne beschert und sich als Elite begriffen, egoistisch, arrogant, erfolgreich. Doch dann kam die Krise, der indischstämmige Brite Jain wurde 2012 gemeinsam mit dem Deutschen Jürgen Fitschen Chef und verordnete der Bank einen Kulturwandel. Schluss mit der Silo-Mentalität, bei der jeder nur an sich denkt, Schluss mit zweifelhaften Deals, alle sollen zum Wohle der Kunden zusammenarbeiten.

Also tippt Anshu Jain spätabends zu Hause auf die Tasten und entscheidet den Zwist. Dem Trader bescheinigt er den falschen Ton, die falsche Haltung. Gemeinsam solle man eine Lösung für den Kunden finden. Wir gehören alle zu einer Bank, soll das heißen. Und wer das nicht wahrhaben will, ist beim falschen Arbeitgeber.

Die Anekdote erzählt erstens, dass der Wandel ernst gemeint ist, zweitens aber, dass der Weg noch weit ist, wenn der Chef sich derart einmischen muss. Fast zwei Jahre führen Fitschen und Jain die Bank nun schon, unterstützt vom Aufsichtsratschef Paul Achleitner, der von der Allianz herüberkam. Läuft alles normal, tritt der 65 Jahre alte Fitschen in drei Jahren ab, und Jain, 51, übernimmt allein die Führung. Aber "normal" ist ein dehnbarer Begriff in dieser Branche und in dieser Bank. "Die Zeiten könnten nicht härter sein", sagen sie an der Spitze und beißen die Zähne zusammen. Finanzaufseher und Staatsanwälte ermitteln, Milliardenstrafen belasten das Geschäft, das Kapitalpolster für Krisenfälle reicht kaum aus. Auf der Hauptversammlung in der kommenden Woche werden Aktionäre die Führung wieder hart kritisieren. Skandale haben den Ruf in der Heimat ruiniert, Politiker wagen es nicht, sich öffentlich zur führenden deutschen Bank zu bekennen. Manche von ihnen sehnen sich zurück nach einer Zeit, als die Interessen der Bank und des Landes eins waren, weil die Deutsche Bank vornehmlich in Deutschland und für Deutsche aktiv war.

Geht es nach Jain und Co., werden diese Zeiten nie wiederkehren. Sie wollen zwar, dass die Bank wieder anständig wird und Vertrauen gewinnt. Sie wollen aber ebenso eine 25 Jahre alte Mission erfüllen: Die Deutsche Bank soll eine der führenden Universalbanken der Welt sein, das heißt auch: eine der großen Investmentbanken, die mit Aktien, Anleihen und Devisen handelt oder Unternehmenskäufe und Börsengänge managt. Die erste Frage ist, ob Deutschland seine bekannteste Bank gewähren lässt. Seit Neuestem sieht es tatsächlich so aus. Offener ist die zweite Frage: Ist der 25 Jahre alte Plan heute noch richtig?

Um zu verstehen, wie ernst es den Bankstrategen damit ist, sollte man zurückgehen zur Ära, als die Deutsche Bank in die Welt aufbrach. Zu einer Zeit Ende der achtziger Jahre, als der Chef Alfred Herrhausen hieß und das deutsche Establishment dem Geldhaus herzlich zugeneigt war. Weil der charismatische Banker mit Sinn für gesellschaftliche Verantwortung 1989 einem Bombenattentat zum Opfer fiel, bevor der Aufbruch sichtbar wurde, gilt er vielen noch als letzter Deutschbanker im alten, im nationalen Stil. Anshu Jain weiß es besser. "Herrhausen hat früh von einer internationalen Bank geträumt", sagt er an einem Aprilabend beim vegetarischen Essen in Frankfurt.

80 zu 20 – so hieß das Problem der Bank damals. 80 Prozent des Geschäfts fanden im Inland statt, und 80 Prozent machte auch das Filialgeschäft mit normalen Privatkunden aus. Retail heißt das in Finanzkreisen – Einzelhandel. Die hohen Margen und das hohe Wachstum fielen aber woanders an, in London und New York, im globalen Handel mit Wertpapieren sowie bei großen Börsengängen und Firmenübernahmen. Die so selbstbewusste Deutsche Bank verlor Jahr für Jahr an Boden.

Die Deutsche Bank sollte raus in die Welt – und zwar schnell. Also bauten die Frankfurter vor allem ein Geschäft auf, das ihnen bis dahin vollkommen fremd war: Investmentbanking. Noch unter Herrhausen erwarb die Bank 1989 das britische Traditionshaus Morgan Grenfell in London. Dann wurde Hilmar Kopper Chef. "Er war ein sehr starker Mann", sagt Anshu Jain über ihn. "Er wollte die Deutsche Bank auf die Weltkarte setzen."