DIE ZEIT: Herr Osterloh, Volkswagen eilt von Erfolg zu Erfolg: Im vergangenen Geschäftsjahr hat der Konzern mehr als elf Milliarden Euro Gewinn gemacht, 2014 könnte VW erstmals mehr als zehn Millionen Fahrzeuge produzieren. Und trotzdem brodelt es plötzlich bei Ihnen. Da kommen Gerüchte auf, Sie wollten Fiat übernehmen, und Vorstandschef Martin Winterkorn will bis 2017 fünf Milliarden Euro pro Jahr einsparen. Was ist los bei VW?

Bernd Osterloh: Intern beraten wir, wie wir effizienter werden können. In der Öffentlichkeit aber wird ständig vom Sparen gesprochen, das ärgert mich. Ich will das jetzt mal klarstellen: Es geht nicht darum, Geld einzusparen, sondern darum, Geld intelligenter einzusetzen. Das ist ein himmelweiter Unterschied.

ZEIT: Können Sie das genauer erklären?

Osterloh: VW steht gut da, unsere Produkte verkaufen sich bestens, die Werke sind mehr als gut ausgelastet. Das ist ganz anders als in den 1990er Jahren, als wir Konzepte wie die Viertagewoche eingeführt haben, um Jobs zu erhalten. Darum geht es heute nicht. Wir haben in Werken wie Braunschweig oder Wolfsburg eher zu viel Arbeit, sodass Kunden schon mal länger auf ihr Fahrzeug warten müssen. Wenn Sie heute einen Golf Variant bestellen, kriegen Sie den vielleicht im Februar 2015. Bei Stückzahl, Qualität und unserem Ziel, ein Top-Arbeitgeber zu werden, sind wir gut unterwegs. Aber wir haben Nachholbedarf in Sachen Effizienz.

ZEIT: Ihr Chef Martin Winterkorn hat vergangene Woche gesagt, es gelte jetzt, "Maßnahmen zu ergreifen, die deutlich, wirksam und auch schmerzhaft sind". Das klingt nach einer Entlassungswelle.

Osterloh: Dr. Winterkorn hat selbst gesagt, dass er Arbeitsplätze in Deutschland mindestens konstant halten will. Insofern gibt es null Diskussion über Personalabbau. Es geht darum, Komplexität herauszunehmen – vor allem solche, die der Kunde nicht sieht. Der VW-Konzern bietet ein Dutzend Marken und mehr als 300 verschiedene Modelle an. Wir müssen uns etwa anschauen, wie viele unterschiedliche Gelenkwellen wir haben, wie viele Karosseriebauauflagen, Spiegel oder Unterkonstruktionen der Schalttafel. Und dann überlegen, wie viele davon wir wirklich benötigen. In den letzten zehn Jahren hat sich unser Logistikvolumen mehr als verdoppelt. Wenn es uns gelingt, die Komplexität zu verringern, ist es kein Thema, die fünf Milliarden Euro im Unternehmen zu halten.

ZEIT: Aber was wird dann so schmerzhaft für Sie?

Osterloh: Es ist schon ziemlich schmerzhaft, wenn wir Vorreiter für Innovation sind und dann technisch anspruchsvolle Bauteile aus dem Produkt wieder entfernen. Insbesondere die, von denen der Kunde keinen spürbaren Nutzen hat. Aber am Ende entscheidet der Kunde, was er von Volkswagen haben will. Und nicht der Vorstand.

ZEIT: Seit Jahren doktert Ihr Unternehmen an der Einführung des sogenannten Modularen Querbaukastens (MQB) herum: an einem technischen Grundgerüst aus Standardbauteilen, bei dem Achsen, Motor und Getriebe so ausgelegt sind, dass sie in mehrere Dutzend Modelle unterschiedlicher Marken passen. Doch die Arbeit daran hat mehr Geld verschlungen als geplant: Laut manager magazin soll der neue Passat auf MQB-Basis gerade mal zwei Prozent Rendite abwerfen. Hat VW aufs falsche Pferd gesetzt?

Osterloh: Diese Zahl stimmt nicht. Die Kosten werden nicht durch den Baukasten selbst verursacht, sondern dadurch, dass er parallel zur Vorgängertechnologie läuft. Der MQB führt ja zur Vereinheitlichung, also zu niedrigerem Aufwand für Entwicklung, Planung, Produktion und so weiter. Je schneller der Baukasten kommt, umso besser.

ZEIT: Ihre Kernmarke Volkswagen hat im vergangenen Geschäftsjahr nur 2,9 Prozent Umsatzrendite abgeworfen, im ersten Quartal waren es sogar nur noch 1,8 Prozent. Bei Audi und Porsche sind die Werte deutlich besser. Ist Deutschland für die Massenherstellung von Mittelklassefahrzeugen überhaupt noch der optimale Standort?

Osterloh: Gegenfrage: Wie hoch ist denn die Rendite bei anderen Wettbewerbern? Was verdienen die denn mit ihren Volumenmodellen? In diesem Segment sind die Margen nun mal nicht so hoch, das ist doch ganz normal. Je größer das Auto ist, umso höher ist der Gewinn pro Fahrzeug. Trotzdem verdienen wir eine Menge Geld mit Modellen wie dem Golf und mit dem Tiguan, die hier produziert werden. Volkswagen zeigt, dass man in Deutschland wettbewerbsfähig produzieren kann, mit guten Löhnen. Aber wir müssen dazu immer einen Schritt innovativer und produktiver sein als andere. Da müssen wir Gas geben – allerdings nicht auf Kosten der Beschäftigten. Bei uns werden hier in Deutschland keine Arbeitsplätze abgebaut. Dass sich die Produktivität nicht so entwickelt wie geplant, liegt nicht an den Beschäftigten. Das hat das Management verursacht. Zum Beispiel durch Fehlplanungen von Produktionsanlagen.

ZEIT: Ihr Aufsichtsratschef Ferdinand Piëch führt Gespräche über eine Übernahme von Fiat – obwohl die Italiener in der Krise stecken. Was soll Volkswagen diese Allianz bringen? Der Konzern ist doch offenbar jetzt schon so komplex. Haben Sie es etwa auf die Tochter Chrysler abgesehen, weil Ihr eigenes US-Geschäft so schwach läuft?

Osterloh: Ich halte dieses Gerücht für einen Witz. Einen Zukauf von irgendwelchen weiteren Marken wird es im Moment mit der Arbeitnehmerseite im Aufsichtsrat nicht geben. Wir wollen erst mal im Konzern unsere eigenen Probleme lösen.

ZEIT: Das Internet hält Einzug ins Auto, neue Konkurrenten drängen in Ihren Markt. Google zum Beispiel hat schon vor Monaten einen Prototyp für ein selbstfahrendes Fahrzeug entwickelt und vor Kurzem den früheren Ford-Chef Alan Mulally angeheuert. Was bedeutet das für VW?

Osterloh: Wir nehmen das sehr ernst. Die technologischen Möglichkeiten und die Ansprüche der Kunden verändern sich rasant. Wir wollen dieses Geschäft selbst machen und nicht den anderen überlassen. Deshalb haben wir gerade das europäische Forschungs- und Entwicklungszentrum von Blackberry in Bochum mit rund 200 Mitarbeitern übernommen. Künftig werden sich Autos stark miteinander vernetzen. Und wir sind in Europa das Unternehmen mit den meisten verkauften Autos – optimale Voraussetzungen für unsere Kunden, von der Vernetzung zu profitieren.

ZEIT: Wie könnte die schöne neue Netzwelt hinterm Steuer aussehen?

Osterloh: Ein banales Beispiel: Sie fahren eine Straße entlang, der Sensor stellt fest, dass die Temperatur sinkt, ein paar Kilometer weiter schicken andere Fahrzeuge Daten, dass es bei denen schon schneit. Und schon leuchtet auf Ihrem Fahrerdisplay eine Anzeige auf: "Winterreifen zum Sonderpreis beim VW-Händler, 500 Meter weiter rechts." Davon profitiert dann nicht nur der Kunde, sondern auch Volkswagen.