Gerhard Kuhn ist ein Kundschafter. Der Manager von Osram sucht immerzu neue Einsatzgebiete für sein liebstes Produkt. Millionenfach stellt das Unternehmen in Regensburg ultramoderne Leuchtplättchen her. "Diese LED-Chips sind heute das, was früher mal der Glühfaden war", sagt Kuhn. Bloß, die Miniaturlämpchen verbrauchen viel weniger Strom und bieten für Lichtspezialisten ganz neue Gestaltungsmöglichkeiten – in Autos und Handys, bei der Beleuchtung von Straßen und Tunneln, Büros und Wohnungen. Zugleich werden sie aber auch in solche Leuchten verwandelt, die noch in die alten Gewinde für Glühbirnen passen.

Alt und neu, das klingt nach einem Gewinner für Osram. Doch der Gewinner stellt das Traditionsunternehmen auch vor eine doppelte Herausforderung. Nicht nur muss es auf einmal mit den mächtigen Chipherstellern konkurrieren, weil es in der Produktion nicht weit ist vom Computerchip zum Leuchtchip. Sondern es lösen immer bessere LEDs einander in rasendem Tempo ab: Alle sechs bis neun Monate wird eine neue Chipgeneration, die dann noch mehr leistet, reif für die Herstellung.

Früher wäre die Gleichung gewesen: Neue Chips bedeuten auch insgesamt andere Leuchtkörper. Immer neu hätte Osram die Lampen konstruieren und die zugehörigen Produktionsanlagen umrüsten müssen. Doch die Unternehmensstrategen haben sich etwas einfallen lassen: Statt die Lampen jedes Mal komplett neu zu entwickeln, baut Osram sie aus kleinen Bausteinen zusammen, sogenannten Modulen. Austauschen müssen die Konstrukteure dann nur noch den Chip, ohne das restliche Design anzutasten.

So kommt es, dass die neueste "Retrofit-Lampe" für alte Glühbirnenhalterungen zwar stärker und in verändertem Farbton strahlt, aber genauso aussieht wie ihr Vorgänger. Mehr als 100 Variationen kann Osram sich da vorstellen – im grundsätzlich selben Design. Und so ist das Unternehmen dank Modulbauweise auch mit kleinen Innovationen viel schneller am Markt als früher.

Osram ist mit der Modulbauweise ein Paradebeispiel dafür, wie sich die deutsche Industrie gerade rasant verändert. Allerorten zerlegen die Firmen ihre Produkte in Module – in sinnvolle Funktionseinheiten also, die sich dann zu immer neuen Varianten zusammenbauen lassen. Osram tut es mit filigranen Lampen, Siemens mit bis zu 400 Tonnen schweren Gasturbinen. Man könnte sagen, das Prinzip des Lego-Baukastens ist das neueste Erfolgsrezept der hiesigen Hersteller.

Es war das Denken in Modulen, durch das die deutschen Autobauer die Welt zuletzt immer schneller mit einer Rekordzahl neuer Modelle beglücken konnten. Von dort hat sich diese Herstellungsphilosophie auch im Mittelstand verbreitet, der sie heute sogar für die Produktion so simpler Dinge wie der Rollen für Kofferbänder auf Flughäfen verwendet.

Wer eine grundsätzlich überlegene Form der Herstellung zuerst einsetzt, hat lange einen Vorsprung. Das war vor 100 Jahren so, als Ford das Fließband groß machte. Und vor mehr als 30 Jahren überraschte Toyota die Welt mit der radikalen Idee der schlanken Produktion. Bald kopierten sie andere Wirtschaftsnationen, aber bis heute ist Toyota die Nummer eins der Autowelt. Und jetzt sind es die Deutschen, die beim Prinzip der intelligenten Produktteilung in standardisierte Einzelteile vorne liegen.

Der Unterschied zu früher: Die Module sind leise in die Wirtschaft eingezogen. Fast unbemerkt verbesserten sie die Abwehrkraft der deutschen Wirtschaft in der Krise, aus der wohl keine Industrie so gestärkt hervorging wie die hiesige.

Module bilden, was könnte leichter sein? Doch Autos oder Lampen derart zu standardisieren birgt auch eine Gefahr: Alle Varianten sehen erst mal gleich aus. Die große Kunst ist es, dafür zu sorgen, dass jedes Produkt anders wirkt – und für den Kunden dann auch ist. Denn es ist ja genau dieses Zuschneiden auf die Bedürfnisse des Einzelnen, die Individualisierung, was die Kunden in aller Welt von den meist hochpreisigen deutschen Angeboten verlangen. Die deutsche Wirtschaft hat das geschafft und so einen neuen Weg gefunden, die Kosten der Vielfalt zu senken und den Ruf von "made in Germany" zu bestätigen.

"Die Unternehmen haben mit der Modularisierungsstrategie das Dilemma der Globalisierung gelöst", sagt Professor Horst Wildemann von der TU München. "Sie können für immer mehr regionale und lokale Märkte passende Waren anbieten, ohne an der Komplexität und den Kosten dieser Vielfalt zu ersticken."