Michael Diekmann wirft eine Packung Zigarillos vor sich auf den Tisch. Zieht einen der braunen Stängel heraus. Zündet ihn an. Langsam steigt der Rauch empor, es verbreitet sich der Duft von Tabak. Ob das irgendjemand im Raum stört, interessiert den Manager keine Sekunde, er fragt erst gar nicht. Wer seit mehr als zehn Jahren die Allianz führt, einen globalen Versicherungskonzern mit 147.000 Mitarbeitern, der macht einfach. Der ist Widerspruch nicht mehr gewohnt. Darin ist Diekmanns Unternehmen seinem Chef lange recht ähnlich gewesen. Und genau das war das Problem.

Begonnen hat alles vor zwei Jahren. Am 9. Mai 2012 hält die Allianz in München ihre Hauptversammlung ab. In den Jahren zuvor war das ein Hochamt der Zahlen. An diesem Tag aber treten Menschen auf, wie sie Diekmann sonst nicht zu Gesicht bekommt. Ein Mann von der Entwicklungshilfeorganisation Oxfam beschuldigt die Allianz, mit Nahrungsmitteln Geschäfte zu machen, "die Menschen in den Hunger treiben". Eine Frau von der Umweltschutzorganisation Urgewald wirft dem Konzern Heuchelei vor, weil dieser vor dem Klimawandel warne, zugleich aber "zu den 30 größten Investoren in Kohleminen und Kohlekraftwerke" gehöre. Und dann beschwert sich noch ein Vertreter von Greenpeace Asien, der aus dem von Smog geplagten Peking angereist ist und der Allianz eine "Mitverantwortung für die massiven und unhaltbaren Auswirkungen des Kohlesektors in meinem Land" zuweist.

Derartiger Gegenwind ist für die Vorstände eine völlig neue Erfahrung. "Die Bösen", das sind bis dahin immer die anderen gewesen, die Boni-Banker von der Deutschen Bank oder die Klima-Killer von RWE. Doch auf einmal steht die Allianz als Umweltsünder dar, als böser Finanzkonzern. Was sollen da die Kunden denken? Was die Investoren? Vorstandsmitglied Jay Ralph erkennt ein Risiko und geht wenige Tage nach der Hauptversammlung zu Diekmann. Sie beschließen: Wir brauchen eine Strategie. Und seitdem versucht die Allianz eine Frage zu beantworten, an der schon große Philosophen gescheitert sind: Was ist das Gute?

Zwei Jahre, viele Papiere und zahllose Gespräche später müsste Michael Diekmann erzählen, was die Allianz alles Tolles erreicht hat. Wie gut sie schon geworden ist und was sie noch vorhat. Doch der 59-Jährige zieht an seinem Zigarillo und markiert vor allem Grenzen. "Wir sind nicht die Weltverbesserer", sagt er. Oder: "Wir sind ein Wirtschaftsunternehmen, das davon lebt, dass es am Markt reüssiert."

Die Allianz ist der größte Versicherer der Welt. Sie verwaltet 1814 Milliarden Euro und ist damit global auch einer der fünf größten Investoren. Das Geld stammt in weiten Teilen von normalen Bürgern, die hoffen, dass es sich vermehrt, damit sie im Alter ihren Ruhestand genießen können. Als Vermögensverwalter und Versicherer soll der Konzern aber auch das Richtige tun. Bloß wie? Darüber streiten Kritiker und Manager. Mehr als sechs Monate lang hat die ZEIT an vertraulichen Treffen teilgenommen, Beteiligte gesprochen, Konzepte studiert. Am Ende steht der Eindruck eines Konzerns, der im Moment feststeckt. Auf halber Strecke zum Guten. Irgendwo auf dem Weg von den großen Worten in den kleinen Alltag. Vieles ist beschlossen, aber noch wenig erreicht.

Auf die geballte Kritik reagiert die Allianz anfangs, wie es sich für Konzerne gehört: mit neuen Strukturen. Im Sommer 2012 richtet sie das ESG Board ein. ESG ist das internationale Kürzel für Fragen der Umwelt, der Gesellschaft und der guten Unternehmensführung. Dem Board gehören der Amerikaner Jay Ralph, Vorstand für die Verwaltung von Vermögen Dritter, und zwei weitere Vorstandsmitglieder an. Zusammen decken sie das Kerngeschäft ab. Sie tagen alle drei Monate. Vier Mitarbeiter im zentralen ESG Office und 70 Leute im Konzern unterstützen sie.

Manch ein Aktivist nennt diese geringe Zahl "lächerlich". Die Allianz sieht das ganz anders: Vorbei ist die Zeit, in der Nachhaltigkeit etwas für große Stabsabteilungen und hübsche Berichte war. Nun soll es an die Front gehen. Zu denen, die Versicherungen abschließen und Geld anlegen. "Wenn wir wirklich die Art, wie wir Geschäfte machen, ändern wollen, müssen wir das auf der Ebene tun, auf der die Entscheidungen getroffen werden", sagt Ralph.

Doch zunächst muss der Konzern erst einmal mehr über sich selbst lernen. Also bittet er jene um Hilfe, die ihn am schärfsten angehen. Ralph fliegt zum Beispiel 2012 nach Hongkong und trifft sich mit Calvin Quek, dem Kritiker von Greenpeace Asien. Sie reden über die chinesischen Kohlefirmen. Es stellt sich heraus: Die Allianz hat dort nur zehn Millionen Euro investiert, 0,0006 Prozent des ihr anvertrauten Vermögens. Und als die Münchner einen großen Produzenten des Landes kontaktieren, China National Coal, stellen sie überrascht fest: Dessen Kraftwerke sind sauberer als gedacht. Am Ende hält die Allianz an dem Investment fest – mit dem Segen von Greenpeace Asien. Aus zwei anderen Unternehmen zieht sie sich hingegen zurück. Das sind zwei von insgesamt 13.000 Investments.

Die Führung beschließt: Sie will jeden Fall einzeln prüfen und bei Problemen versuchen, Einfluss zu nehmen, statt einfach zu verkaufen. 76 Unternehmen stehen intern auf einer schwarzen Liste, etwa Hersteller von Chemiewaffen, doch davon abgesehen sind Gut und Böse nicht immer so klar zu unterscheiden, wie manche Aktivisten glauben machen wollen.