Warum trotzen deutsche Unternehmen allen Konjunktureinbrüchen so erfolgreich? Trägt der große Erfindergeist dazu bei? Sicher. Hat die Ingenieurskunst ihren Anteil? Natürlich. Aber das ist es eben nicht allein. Zwei weitere Erklärungen für den Erfolg der deutschen Industrie werden oft vernachlässigt: Deutsche Unternehmer sind in den vergangenen Jahrzehnten sehr gut darin gewesen, andere nachzuahmen und deren Vorteile in eigene Stärken zu verwandeln. Außerdem haben Unternehmer und Manager ihren Führungsstil verwissenschaftlicht, sie haben begonnen, methodisch vorzugehen. Ohne diesen Wandel sind der Erfolg und die heutige Widerstandsfähigkeit nicht zu erklären.

Ausgangspunkt ist das Deutschland der 1970er Jahre. Damals war es noch selbstverständlich, dass Unternehmer wie Fürsten residierten. Der Chef war meistens zugleich Inhaber seiner – wie das damals hieß – "Firma", und er inszenierte sich und seine Macht ganz bewusst. In vielen Firmen führte der Weg zum Chef durch zahllose Türen und auf weichen Teppichen erst mal ins Vorzimmer und dann noch einmal gefühlte 100 Meter bis zum Schreibtisch. Wer dort saß, der dachte extrem hierarchisch, aber nicht selten auch fürsorglich; und der traf die wichtigen Entscheidungen fast wie ein Professor, in Einsamkeit und Freiheit. So ein Unternehmer bediente sich aus seinem enormen Erfahrungsschatz und verließ sich ansonsten auf sein Bauchgefühl. Ob Max Grundig oder Josef Neckermann: Persönlichkeiten wie sie bestimmten die Wirtschaft nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs. Einer der letzten dieser Art mag Eberhard von Kuenheim sein, der in seinen über 20 Jahren an der Spitze von BMW den mittelständischen Automobilbauer zur Weltmarke machte. Von Kuenheim prägte einen Satz, mit dem er das Interesse von Daimler an einer Übernahme von BMW zurückwies – der aber auch das Selbstverständnis und den Führungsstil der klassischen Unternehmer beschreibt: "In großer Höhe", so Eberhard von Kuenheim leise, aber hart, "fliegt der Adler am besten allein."

Das Modell des Patriarchen hat einen Niedergang erlebt. Im Rückblick lässt sich die Entwicklung seit Beginn der 1980er Jahre unter der Überschrift der "japanischen Herausforderung" zusammenfassen. Dort, auf der anderen Seite der Welt, hatten sich Manager gleichsam ganz tief nach unten begeben, auf den Boden der Tatsachen. Nicht nur dann und wann mit einem überraschenden Werksbesuch, um dem einen Arbeiter aufmunternd auf die Schulter zu klopfen und dem nächsten einen Hinweis zu geben, bei welchem Handgriff er sich noch geschickter anstellen könne. Nein, die japanischen Manager analysierten den gesamten Prozess der Wertschöpfung als System vieler kleiner Rädchen, die im besten Fall reibungslos ineinandergriffen. Auf einmal war alles eine Frage der Logistik, eine Frage der Organisation.

So kam das Konzept von "Just-in-time" in die Welt – und setzte sich insbesondere bei den großen Autobauern wie Audi, BMW, VW oder Daimler durch. Dadurch sanken die Produktionskosten um 20 bis 30 Prozent, und die Produktivität eines Arbeiters stieg um die Hälfte. Vielen westlichen Unternehmen und Wissenschaftlern kam das vor wie ein Wunder. Offenbar ließen sich Organisationsprozesse kontinuierlich verbessern, man musste nur die richtigen Stellschräubchen finden. Und wenn man an einem von ihnen gedreht hatte, hatte das Auswirkungen aufs gesamte System, wodurch sich wiederum neue Optimierungschancen ergaben. Es liegt auf der Hand, dass man für dieses Verfahren der ständigen Effizienzsteigerung (fast) jeden Mitarbeiter brauchte, und deshalb wurden auch die legendären Qualitätszirkel in Japan nicht aus Mitgefühl eingerichtet, sondern um noch das letzte Sandkörnchen zu finden und aus dem Getriebe zu pusten.

Die typischen Unternehmer alter Schule mussten sich in Deutschland nun etwas aneignen, was viele von ihnen bislang eher verachtet hatten: Methodenwissen. Penible Analysen, komplexe Diagramme und kühle Ableitungen formten aus dem Wirtschaften eine Wirtschaftswissenschaft. Angesichts der Herausforderungen durch die japanische Industrie im Auto- und Maschinenbau, in der Elektrotechnik und beim Bau von Computern wurden das methodische Handeln und die präzise Analyse schnell zum alleinigen Maßstab unternehmerischen Handelns.

In großer Höhe, so könnte man von Kuenheims Diktum abwandeln, hielt sich der Adler fortan nicht mehr allein, sondern war von einem Geschwader aus Strategieabteilungen, Analysten und externen Beratern umgeben. Entscheidungen wurden nicht mehr als Aktennotizen oder gar auf Papierserviettenskizzen sichtbar, sie benötigen seither Excel-Tabellen.

In den USA wurden in jener Zeit ganze Industriezweige, die sich nicht der neuen Produktionsweise anpassen wollten, hinweggefegt, insbesondere der Maschinenbau. Auch die deutsche Mikroelektronik versuchte vergeblich umzudenken. An Marken wie Nixdorf erinnert sich heute nur noch eine Minderheit, und einen PC von Siemens gibt es schon lange nicht mehr. Von der deutschen Unterhaltungselektronik existieren kaum mehr als ein paar Markenlogos. Telefunken und Dual haben tatsächlich einmal Lautsprecher und Stereoanlagen in Deutschland gefertigt. Lange ist das her.

Selbst der Maschinenbau und die Automobilindustrie wankten. Aber sie erholten sich, weil Manager bereit waren, den japanischen Ansatz genau zu studieren, die entscheidenden Prinzipien zu übernehmen, an deutsche Bedingungen anzupassen – und konsequent weiterzuentwickeln. So begann zum Beispiel der Volkswagen-Konzern, eine Vielzahl von Modellen auf wenigen Plattformen aufzusetzen. Dem folgte das heutige Denken in Modulen, das aus einer begrenzten Anzahl von Basiselementen völlig verschiedene Modelle entstehen lässt – rasend schnell und zu einem Bruchteil bisheriger Kosten.