DIE ZEIT: Herr Schumacher, Sie haben lange für die Unternehmensberatung Accenture gearbeitet. Nun haben Sie mit ihrem Co-Autor Markus Baumanns ein Buch für Manager geschrieben und verteufeln darin die gesamte bislang erschienene Management-Literatur als Bullshit. Ist das nicht ziemlich anmaßend?

Torsten Schumacher: Keineswegs. Die meisten Bücher dieser Art verkaufen Patentrezepte. Häufig propagieren sie so etwas wie "die fünf Schritte zum Unternehmenserfolg". Aber diese Patentrezepte sind meist extrem gefährlich. Sie gaukeln vor, dass Manager durch einfaches Abarbeiten einer Checkliste zum Ziel kommen. Mit dieser pseudowissenschaftlich legitimierten Gehirnverseuchung wird niemand Erfolg haben.

ZEIT: Sie glauben, es besser zu wissen. Wie also managt man Ihrer Meinung nach erfolgreich?

Schumacher: Gute Manager verstehen, dass Umsatz nur das Ergebnis, aber niemals das Ziel unternehmerischen Handelns sein sollte. Deswegen beschäftigen sie sich zu 80 Prozent der Zeit mit inhaltlichen Fragen und nur zu 20 Prozent mit den Zahlen des Unternehmens. In vielen Konzernen ist das Verhältnis leider umgekehrt.

ZEIT: Was heißt das konkret?

Schumacher: Nehmen Sie das Thema Planung. In gefühlt unsicheren Zeiten versuchen Manager, ihre Geschäftsentwicklung sicherer zu machen. Meist indem sie immer detailliertere Pläne schmieden. Aber Zukunft ist weder beherrschbar noch genau planbar. Und zwei Monate später ist die Realität eine andere als prognostiziert. Das löst dann noch mehr Planung aus. So entsteht ein ineffizientes, mit sich selbst beschäftigtes System.

ZEIT: Sie wollen Benchmarking und Meetings abschaffen. Das Unternehmen soll ein lebendiger Organismus werden, in dem sich alles von selbst regelt. Klingt, als wäre das der schnellste Weg, ein Unternehmen vor die Wand zu fahren.

Schumacher: Ist es nicht, weil wir ja praxiserprobte Vorschläge machen, wie es besser gehen kann. So ist es zum Beispiel erfolgsentscheidend, dass der Manager seinen Mitarbeitern Orientierung gibt. Viele Mitarbeiter kennen die Ausrichtung ihres Unternehmens nicht. Sie glauben, die Strategie sei Umsatz- und Ergebniswachstum. Das ist Lichtjahre davon entfernt, eine Strategie zu sein.

ZEIT: Die Utopie einer Arbeitswelt, die Sie in Ihrem Buch schildern, ist hell und freundlich. Mitarbeiter hocken auf Sitzsäcken im Kreis und schlürfen Kaffee, es gibt sogar einen Raum für ein Mittagsschläfchen. Klingt nach dem Google-Rezept. Haben Sie sich die Idee dort abgeschaut?

Schumacher: Nein, abgeschaut haben wir das nicht. Aber Google hat verstanden, worauf es ankommt: dass wir Dinge tun, von denen wir wirklich überzeugt sind. Denn nur dann sind wir glücklich und engagiert und bringen die bestmögliche Leistung. Leider ist das bei vielen noch nicht angekommen. Wenn Sie im Topmanagement von Glück reden, werden Sie teilweise angeschaut, als hätten Sie was geraucht.

ZEIT: Sie glauben, dass jeder Mitarbeiter für sein Unternehmen brennt und alles aus sich herausholt, wenn man ihn denn lässt. Ist das nicht naiv?

Schumacher: Wenn Mitarbeiter nicht für das Unternehmen brennen, hat das Unternehmen etwas falsch gemacht. Die meisten Mitarbeiter sind in ihrer Freizeit kreativ und engagiert. Nur zwischen 9 und 17 Uhr geben sie ihre Leidenschaft beim Pförtner ab. Das ist doch eine gigantische Verschwendung von Leistungskraft und Wettbewerbsfähigkeit.