Natürlich hätte die Sache schiefgehen können, ganz gewaltig sogar. Mehr als 35 Jobs hätte er in diesem Fall auf dem Gewissen gehabt. Und dazu all die Hoffnungen seiner Musikerkollegen, die vom Weltruhm träumen. Was waren das doch für Fragen, die er sich damals gestellt hat: Kann er, der Kontrabassist, der noch nie etwas mit Wirtschaft zu tun hatte, wirklich ein insolventes Orchester retten? Eines, das wie so viele ins Minus gerutscht war, weil mit klassischer Musik kaum noch Geld zu verdienen ist und staatliche Fördergelder mit jeder Sparrunde von Ländern und Kommunen geringer ausfallen?

Heute weiß Albert Schmitt: Er kann das. In nur zweieinhalb Jahren hat der Kontrabassist der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen sein Orchester saniert und von einer dreiviertel Million Euro Schulden befreit. Das war 2002. "Klar hatte ich Schiss", sagt Schmitt heute und lacht mit seiner Baritonstimme. "Aber wichtig ist doch, dass man immer ein bisschen mehr Mut hat als Angst."

Es ist Ende November, und Albert Schmitt ist im Stress. Er war in dieser Woche schon in München, Frankfurt und London, dabei ist heute gerade mal Mittwoch. Er hat mit potenziellen Förderern des Orchesters gesprochen und mit dem Manager seines Dirigenten. Vor ein paar Minuten ist er wieder in der Bremer Altstadt angekommen, im Büro des Orchestermanagements.

Lange wird er dort nicht bleiben. In drei Tagen fliegt er mit seiner Kammerphilharmonie nach Südkorea. Zwei Wochen Asien-Tournee stehen an, und seit Wochen gibt es Ärger mit dem Zoll: Der will die alten Streichinstrumente nur ins Land lassen, wenn sich lückenlos belegen lässt, woher jedes einzelne Bauteil stammt. "Ein Wahnsinn", sagt Schmitt, fährt sich mit der Hand durch seine grau-schwarzen Haare und lacht wieder. Irgendwie, heißt dieses Lachen, werden wir auch das wieder hinkriegen.

Immerhin – die Angst von damals, als das Orchester pleite war, muss Schmitt heute nicht mehr haben. Aus 400 Besuchern, die vor 15 Jahren mit einer Abokarte regelmäßig ins Konzert kamen, hat er bis heute 5.000 gemacht. Mehr als die Hälfte seines Jahresbudgets spielt das Orchester selbst ein. Das ist außerordentlich viel: Deutsche Profi-Orchester schaffen normalerweise höchstens 17 Prozent. Das restliche Budget stammt aus Subventionen und Spenden. Für viele Musikkritiker gehört die Kammerphilharmonie schon seit Jahren zu den besten Orchestern der Welt; in einem der Rankings landete sie sogar unter den besten zehn.

Entgegen dem Trend einer ganzen Branche hat Schmitt ein marodes Orchester in ein florierendes Wirtschaftsunternehmen und sich selbst dabei vom Musiker zum Manager verwandelt. "Reine Abwägungssache", sagt Schmitt. "Wäre ich Kontrabassist geblieben, wären wir heute pleite."

Die Geschichte der Kammerphilharmonie beginnt 1980, als sie von Mitgliedern eines Studentenorchesters gegründet wird. Alle sind Kinder der 68er-Bewegung. Mit den gängigen Orchesterhierarchien, in denen die Musiker Angestellte sind und dem Dirigenten gehorchen, können sie nichts anfangen. Sie wollen selbst bestimmen, was sie spielen und wie sie es spielen. Wer sie dirigiert. Wo sie auftreten. Sie wollen die größtmögliche Freiheit, musikalisch ebenso wie finanziell.

Die Musiker gründen eine GbR, eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts. Das Orchester gehört seinen Mitgliedern, die alles demokratisch entscheiden. Jeder hat die gleichen Rechte, und jeder haftet mit seinem Privatvermögen für alle Verbindlichkeiten. Ein seltenes Konstrukt für ein Orchester.

Jahrelang geht alles gut. Die Philharmonie spielt vor den Vereinten Nationen und wird in der Carnegie Hall bejubelt. Sie tourt durch Japan und spielt unter dem heute weltberühmten Daniel Harding.

Aufs Geld schaut niemand. Eine Tournee verursacht Schulden? Egal. Die Miete für einen Konzertsaal ist zu hoch? Macht nichts. Es geht den Musikern um Selbstverwirklichung. Ob und wie viel Geld sie verdient haben, erfahren sie oft erst am Ende des Jahres, wenn sie alles ausrechnen.

Marketing und Controlling wirken auf viele Musiker unheimlich

Ende der Neunziger gipfelt diese Sorglosigkeit in der Katastrophe. Drei Geschäftsführer wechseln sich binnen drei Jahren ab: Gemeinsam hinterlassen sie eine dreiviertel Million Euro Schulden. Das Orchester ist bankrott, den Musikern droht die Privatinsolvenz. Zum Glück ist die Bank geduldig.

Aus Schmitt, dem Musiker, wird Schmitt, der Manager

Albert Schmitt bemerkt, dass der Philharmonie alles fehlt, was Geld bringt: Das Land Bremen steuert im Jahr 900.000 Euro an Subventionen bei. Nötig wäre aber das Fünf- bis Sechsfache. Es fehlen Marketing, Pressearbeit, Fundraising und ein laufendes Controlling. Das Orchester ist ein Unternehmen, in dem niemand unternehmerisch denkt.

Als Geschäftsführer Nummer drei geht, schlägt Schmitt sich selbst als Nachfolger vor. Das Orchester stimmt zu. "Es fühlte sich einfach richtig an, dass es einer versucht, der die Kammerphilharmonie von Grund auf kennt", sagt der Oboist Ulrich König. Das Orchester ist Teil von Schmitts Leben, deswegen vertrauen ihm die anderen. Ginge es pleite, so scheint es ihm, verlöre er einen Teil seiner Persönlichkeit.

Aus Schmitt, dem Musiker, wird Schmitt, der Manager. Er will wissen, wie man Unternehmer wird, und besucht Firmen, die das Orchester seit Jahren sponsern. Er erfährt, wie man ein Controlling aufbaut, wozu man Bilanzierung und doppelte Buchführung braucht. Schmitt lernt Wirtschaft.

Er organisiert runde Tische mit Sponsoren und der Wirtschaftsförderung der Stadt, lädt Politiker aller Parteien und den Bürgermeister ein. Schmitt wirbt um Vertrauen und um Geld. Mit vorab kalkulierten Auslandstourneen und CD-Produktionen, mit geringeren Tagessätzen für die Musiker und Spenden von Unternehmen will er das Orchester wieder in die schwarzen Zahlen bringen.

Er stellt jemanden ein, der Spenden einwirbt, arbeitet mit einem Marketingfachmann zusammen und engagiert eine Pressesprecherin. Immer wieder muss er sich dafür vor dem Orchester rechtfertigen. Von dem wenigen, das sie verdienen, wollen viele nicht auch noch etwas abgeben. Es habe zwischen ihm und seinen Kollegen gekracht, sagt Schmitt heute, "das war oft zermürbend".

Stück für Stück verwandelt er das Orchester in eine Marke. Es gibt eine Website und ein Logo, Flyer und Plakate. Wenn der Name Deutsche Kammerphilharmonie Bremen fällt, soll das Publikum eine Vorstellung im Kopf haben. Vielen Musikern erscheint das als Widerspruch zu ihrer Individualität. Zwischen beiden Seiten beginnt ein Tauziehen um die Notwendigkeit des Geldverdienens und dem Wunsch nach Freiheit. Es hält bis heute an.

Langsam wird das Orchester bekannter. Mit jedem Konzert wird der Saal etwas voller. Mit jedem eingespielten Euro erkämpft Schmitt sich bei den Musikern weiteren Spielraum für Veränderungen.

Ein Deal, der das Orchester fast endgültig in den Abgrund stürzt, bringt schließlich den Durchbruch: Die Stadt Bremen verspricht, ihre Subventionen einmalig um eine halbe Million Euro aufzustocken, wenn Schmitt eine weitere halbe Million Euro an Spendengeldern einwerben kann. Eine fast unmögliche Aufgabe für ein klassisches Orchester.

Monatelang müht er sich vergeblich, bis schließlich ein Unternehmen aus der Stadt die halbe Million zusagt. Erzählt Schmitt heute davon, spürt man seine Erleichterung immer noch. Mit dem Geld und "mit Glück", wie er sagt, konnte die Philharmonie alle Schulden begleichen. Heute bitten ihn Orchester aus der ganzen Welt bei Finanznöten um Rat.

Auch juristisch sichert er die Künstler ab. Schmitt gründet eine gemeinnützige GmbH, die von der Musiker-GbR gehalten wird. Das Orchester haftet also nur noch mit seinem Gesellschaftsvermögen, kein Musiker müsste mehr privat einspringen. Trotzdem sind alle Gesellschafter.

Für Schmitt selbst ist die Zeit des Neustarts nicht nur ein Erfolg. Zusätzlich zu seinem Posten als Geschäftsführer spielt er ja weiterhin Kontrabass. Als er bei einer CD-Einspielung in der Mittagspause einschläft und anderthalb Stunden zu spät zurück ins Tonstudio kommt, muss er sich entscheiden. Musiker und Manager zugleich, das geht nicht mehr.

Geld muss eben verdient werden

"Ich habe in diesen Monaten gemerkt, dass ich Berufsmusiker und kein berufener Musiker bin", sagt Schmitt. Er wirkt dabei nicht traurig, eher nüchtern feststellend. Schmitt ist ein fleißiger Kontrabassist, gewinnt als Jugendlicher einen zweiten Platz beim Wettbewerb Jugend musiziert. Er studiert Kontrabass in Freiburg und Mainz. Später spielt er unter dem berühmten Dirigenten Leonard Bernstein. Das Orchester ist sein Leben. Der Kontrabass ist es nicht.

Für 40.000 Euro dürfen Manager mit den Orchestermusikern trommeln

Heute sieht Schmitt sich an der Schnittstelle zwischen Musik und Wirtschaft und nutzt den permanenten Drahtseilakt auch zum Geldverdienen. Nachdem er so viel aus der Wirtschaft gelernt hat, will er etwas aus der Musik zurückgeben.

Christian Scholz hilft ihm dabei. Der Wirtschaftsprofessor an der Uni Saarbrücken analysiert seit Jahren, was Teams erfolgreich macht. Er sagt: "Gute Orchester und erfolgreiche Unternehmen haben eins gemeinsam: Sie sind widersprüchlich. Sie brauchen Führung durch den Dirigenten oder Chef und gleichzeitig Freiheit für jeden Musiker oder Mitarbeiter. Sie müssen perfekt arbeiten und gleichzeitig etwas riskieren, damit ihr Produkt einzigartig wird."

Aus dieser Idee entwickelten Scholz und Schmitt ein Trainingsprogramm für Führungskräfte. Anderthalb Tage sitzen die Manager während der Proben zwischen den Musikern. Sie dürfen das Orchester dirigieren und ein Trommelstück einüben. Der Preis: 40.000 Euro für 10 bis 15 Teilnehmer. Die Commerzbank und andere deutsche Konzerne haben ihre Leute schon nach Bremen geschickt.

Geld muss eben verdient werden. Diese Notwendigkeit wird vom Orchester anerkannt, muss von Schmitt aber immer wieder neu in Erinnerung gebracht werden. Das spornt beide Seiten zu Höchstleistungen an. "Wenn wir spielen", sagt Schmitt, "muss das Publikum das Gefühl haben, ein Stück zum ersten Mal zu hören. Die Leute sollen denken: Geil, das ist ja Beethoven."