Machtwechsel laufen oft so ab: Erst sind sie kaum denkbar, obwohl schon viele kleine Zeichen darauf hingedeutet haben. Dann, über Nacht, können es sich die Beobachter gar nicht mehr anders vorstellen. War doch klar. Die alte Führung: längst nicht mehr tragbar. Die neue: genau richtig.

Seit Monaten verschärfte sich die Krise rund um die Chefs der Deutschen Bank. Der eine, Jürgen Fitschen, vor Gericht im Münchner Kirch-Prozess. Der andere, Anshu Jain, als ehemals oberster Investmentbanker auch Chef der Marktmanipulierer im Haus – und dadurch letztendlich verantwortlich für die Milliardenstrafen, die das heute kostet. Trotzdem war der Wechsel an der Spitze eine Überraschung. Keiner hatte am Wochenende damit gerechnet, kaum einer hatte den Neuen, den Briten John Cryan, als Favoriten gehandelt.

Doch dann ging alles sehr schnell. Jürgen Fitschen, der Kämpfer beim Kunden, und Anshu Jain, einer der erfolgreichsten Investmentbanker überhaupt – sie wurden zu Fehlbesetzungen erklärt. John Cryan dagegen: prinzipientreu. Unabhängig. Kritisch. Besonnen. Kompetent. Sachlich. Gradlinig. Menschlich korrekt. Und das sind nur die wichtigsten Adjektive aus einem einzigen Artikel über ihn.

Mitleid muss man nicht haben, weder mit den scheidenden Chefs, die vorerst nichts mehr gelten, noch mit dem kommenden Mann, der nun die Last dieser Adjektive tragen muss. Keiner ist tot, und obwohl Fitschen jetzt als Banksoldat noch ein Jahr weitermacht und Jain auf einen zweistelligen Millionenbetrag verzichtet, weil er selbst ausscheidet und nur noch kurze Zeit als Berater fungiert, hat die Bank sie doch außerordentlich wohlhabend gemacht. Aber das sind alles nur Momentaufnahmen. Die Frage ist, wie es so weit kam, dass die Spitze der Bank den Wechsel für nötig und dringend hielt.

Der Neue, John Cryan, hat bei einem legendären Banker gelernt

Die Geschichte beginnt spätestens im Jahr 2013, als Aufsichtsratschef Paul Achleitner, selbst ein erfahrener Investmentbanker, John Cryan in sein Gremium holte. Achleitner ist ein Stratege, der beim Wall-Street-Riesen Goldman Sachs und bei der Allianz-Versicherung lernte, dass man Strategien anpassen muss, wenn der Erfolg ausbleibt. Cryan kennt er seit Jahrzehnten, den gelernten Wirtschaftsprüfer, der das Bankgeschäft bei der Londoner Investmentbank SG Warburg lernte. Genauer bei deren legendärem Mitgründer Henry Grunfeld, dem jüdischen Stahlröhren-Erben aus Breslau, der vor den Nazis nach London floh und dort nach dem Krieg den Markt für Firmenübernahmen revolutionierte. Mit solchen Deals machte sich auch Cryan einen Namen, ebenso wie in der Bankenkrise von 2008 an als Finanzchef der angeschlagenen Schweizer Großbank UBS. Nach einem Umweg über den singapurischen Staatsfonds Temasek kam er in den Aufsichtsrat der Deutschen Bank.

Und das "nicht umsonst", wie es heute in dem Gremium heißt. Schon damals habe die Devise gegolten: "das Beste hoffen, auf das Schlimmste vorbereitet sein". Und das Schlimmste trat dann nach und nach auch ein. Nicht, dass Fitschen und Jain, seit 2012 als Co-Chefs im Amt, etwas unversucht gelassen hätten. Sie verschafften der Bank neues Kapital – und hechelten doch hinter den steigenden Vorgaben der Regulierer her. Außerdem mussten sie Milliarde um Milliarde zurückstellen, um für die Folgen der Skandale rund um Zins- und Währungsmanipulationen, um Hypothekenkredite und Geldwäsche gewappnet zu sein. Sie leiteten einen Kulturwandel ein, bei dem Händler und Berater lernen sollten, im Sinne der Kunden zusammenzuarbeiten. Sie sparten Kosten ein, bauten neben dem Investmentgeschäft die Vermögensverwaltung für die Wohlhabenden als neuen Gewinnpfeiler weltweit auf, und vor allem versuchten sie, die skeptisch-feindselige Stimmung gegenüber der Bank in Deutschland zu wenden.

Das Geldhaus machte Fortschritte, aber es waren nicht genug. In solch einem Prozess braucht man eine Zeitspanne, in der die guten Nachrichten nicht von neuen Einschlägen zunichtegemacht werden, damit die Leute innerhalb und außerhalb des Unternehmens anfangen, an den Wandel zu glauben. Eigentlich sollte es spätestens 2015 so weit sein. Neue Gewinne, freundliche Politiker, das Ende der Skandale – so hatten sich die Chefmanager und ihr Aufsichtsratschef das gedacht. Stattdessen nahm der Ärger im vergangenen halben Jahr fast täglich zu.

Berlin fremdelte weiter mit der Skandalbank und ihrem englisch sprechenden Starbanker Anshu Jain, so oft er auch zu Gesprächen im kleinen Kreis erschien und so verbindlich er war. Bankenaufseher im Ausland regten sich darüber auf, dass die Bank die Aufklärung ihrer Missetaten behindere. Der Vergleich im Skandal rund um den Zins für Tageskredite zwischen Banken, an dem mehrere Großbanken beteiligt waren, wurde für die Frankfurter besonders teuer. Der Aktienkurs stieg nur kurzzeitig. Und vor allem verging ein Winter in großer Unsicherheit, weil die Bank eine neue Strategie entwickelte. Intern zankten sich Filialbanker und Investmenthändler, wer mehr Opfer bringen würde. Extern droschen sie alle auf die Bank ein, deutsche Arbeitnehmer, die um Jobs fürchten, ausländische Investoren, die auf Aktiengewinne aus sind, Politiker, die zwar eine erfolgreiche deutsche Großbank wollen, aber bitte mit guten, alten Kunden im Land und nicht mit Schwerpunkt Investmentbanking in London.

Fitschen und Jain waren unter Druck. Dann wurde die neue Strategie beschlossen – und der Druck stieg weiter. Die Bank wolle Filialen schließen und ihre Tochter, die Postbank, verkaufen, damit verabschiede sie sich von den deutschen Normalkunden, so schimpften die einen. Da fehle der große Schnitt, der das Kunden- und das Finanzmarktgeschäft ganz und gar voneinander trenne, kritisierten die anderen.

Die Deutsche Bank setzte auf die mühsame Strategie einer Universalbank, die sich gesundsparen will. Ein Befreiungsschlag sieht anders aus. Jetzt ging nur noch Durchhalten. Doch zu den Kritikern gesellte sich eine Gruppe, die in Deutschland eigentlich gar nicht so beliebt ist: die der Shareholder. Normalerweise entlasten sie einen Konzernvorstand mit Honecker-Ergebnissen, doch auf der Hauptversammlung vor drei Wochen erhielten die Chefs nur gut 60 Prozent der Stimmen.