Die Menschen in Deutschland bekommen wieder mehr Babys – aber die Geburtenrate ist immer noch eine der niedrigsten auf der Welt, obwohl Deutschland im europäischen Vergleich am meisten für Familienförderung ausgibt. Gleichzeitig steigt die Zahl der weiblichen Hochschulabsolventen in Deutschland kontinuierlich. Ihr Anteil liegt inzwischen bei deutlich über fünfzig Prozent, und meist schneiden Frauen sogar besser ab als ihre männlichen Kollegen.

Verzichten die hiesigen Karrierefrauen also zunehmend auf Kinder und lassen sich auch durch staatliche Leistungen nicht zum Gebären motivieren? Wo aber bleiben all diese Frauen? In den Vorstandsetagen der Unternehmen oder an der Spitze von Behörden findet man sie jedenfalls kaum. Hier geben nach wie vor die Männer den Ton an: Bei Frauen in Führungspositionen von Unternehmen und Staat nimmt Deutschland nur einen Mittelplatz ein. Ganz oben sieht es besonders traurig aus: In den Vorständen der 200 größten deutschen Unternehmen betrug der Frauenanteil Ende 2014 lediglich 5,4 Prozent.

Was läuft schief, dass wir das Doppelziel Förderung von Familien und von Frauen in Führungspositionen so grandios verfehlen?

Liegt es vielleicht daran, dass wir junge Männer und Frauen zwischen Mitte zwanzig und Mitte vierzig hoffnungslos überfordern, weil wir nicht in der Lage sind, uns von unseren überkommenen Denkweisen zu lösen?

Die Stresssituation, der sich die meisten Paare mit Kindern ausgesetzt sehen, entsteht doch nur dadurch, dass nach herkömmlichen Vorstellungen eine Karriere bis spätestens Anfang vierzig geregelt sein muss. Wer es bis dahin nicht schafft, hat in den Unternehmen normalerweise keine Aufstiegsperspektive mehr. Und das, obwohl wir immer älter werden, wesentlich länger leistungsfähig sind und später in Rente gehen. Ein Mittvierziger hat noch 22 Berufsjahre vor sich, und diese Zeit ist länger als die seit dem Eintritt ins Berufsleben.

Was spricht eigentlich dagegen, die Karriere erst auf der zweiten Hälfte des Weges aufzubauen?

Das Hauptargument gegen einen späten Karrierestart lautet: Das in der Ausbildung erworbene Fachwissen ist dann veraltet, und der Mitarbeiter hat sich von der betrieblichen Realität entfremdet. Zudem, so geht die Begründung weiter, ließen Einsatzfreude und Leistungsfähigkeit im fortgeschrittenen Alter nach. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall.

Meist haben Mitarbeiter, die mit Rücksicht auf Nachwuchs zeitweise kürzertreten, bereits erfolgreiche Berufsjahre hinter sich. Sie starten keineswegs bei null, und die in der Kindererziehung erworbenen Fähigkeiten lassen sich auch als Führungskraft im Unternehmen nutzen.

Fachwissen veraltet in unserer schnelllebigen Zeit ohnehin rasch. Nur in Deutschland wird unverändert größter Wert auf formale Qualifikationen gelegt. In den angelsächsischen Ländern spielt das persönliche Potenzial eine größere Rolle, und dieses bleibt.

Und: Mitarbeiter, die sich gedanklich nicht mehr mit Kitaöffnungszeiten und Kinderkrankheiten befassen müssen, sind meist engagierter als Kolleginnen und Kollegen mit kleinen Kindern. Das Thema Schwangerschaft hat sich dann ebenfalls erledigt.

Wer Diversität in der Führung will, braucht auch verschiedene Altersgruppen. Was also ist zu tun?

Erstens: Karrieren von Nachwuchskräften werden einvernehmlich für lange Zeiträume geplant. Das schließt die Aufstiegsperspektiven nach Elternzeit und Teilzeit ein.

Zweitens: Mitarbeiter legen sich frühzeitig fest, wie lange sie aussetzen. Sie verpflichten sich während dieser Zeit zur Aus- und Weiterbildung und, soweit möglich, an befristeten Projekten teilzunehmen oder Vertretungen zu übernehmen.

Drittens: Ausschreibungen richten sich ausdrücklich auch an Bewerber jenseits der vierzig.

Viertens: Für Wiedereinsteiger in Vollzeit werden Traineeprogramme eingerichtet.

Konzepte wie dieses nutzen die knappen Ressourcen von qualifizierten Fachkräften, erhöhen die Mitarbeiterzufriedenheit und sind per Saldo für die Unternehmen günstig.