DIE ZEIT: Herr Döring, Sie waren in der DDR Generaldirektor eines Stahlkombinats und nach der Einheit sein Vorstandschef. Sie haben den Standort Eisenhüttenstadt erhalten, also Ihr Werk über die Wende hinweggerettet. Was muss man können, damit das gelingt?

Karl Döring: Ich komme aus einer Familie von sächsischen Leinewebern. Vielleicht habe ich ihren Fleiß geerbt. Dazu kam der Aufbruchsgeist nach dem Krieg: 1955 ging ich zum Studium nach Moskau und lernte ein riesiges Land lieben. Das hat mich ein Leben lang geprägt, und sehr viel später, nach der Wende, sollten meine russischen Kontakte zum Rettungsanker werden.

ZEIT: Sie haben auch Ihre Frau Swetlana aus der Sowjetunion mitgebracht.

Döring: Bitte sagen Sie nicht "mitgebracht", das klingt mir viel zu merkantil! Ein Mensch ist keine Flasche Wein. Sweta hat sich dazu durchgerungen, mit mir nach Deutschland zu gehen, obwohl ihre Eltern das anfangs gar nicht akzeptieren wollten.

ZEIT: Warum wollten Sie mit Stahl arbeiten?

Döring: Mein Chemielehrer hatte ein Faible für Metallurgie und zeigte uns, wie faszinierend Stahl ist, vor allem in seiner heißen, flüssigen Form. Stahlgeländer sind ja nicht so aufregend, aber wenn die Funkten sprühen! So kam ich an die Spitzenhochschule für Stahltechnologie in Moskau. Die Professoren waren außerordentlich gut, denn die Sowjetunion der fünfziger Jahre war in diesem Industriezweig führend – eine Folge des Weltkriegs, als sie auf Gedeih und Verderb rüsten musste.

ZEIT: Nach dem Studium gingen Sie in die Produktion, wurden aber sehr schnell stellvertretender Minister. Eine steile Karriere.

Döring: Das hieß Kaderentwicklung. Der Job war schwierig: Ich musste dauernd in die Plankommission und sagen, wir brauchen Geld, und die waren immer der Meinung, wir müssten weniger Geld kriegen. Nach Eisenhüttenstadt kam ich, weil mein Vorgänger das nicht mehr meisterte. Unser Konverterstahlwerk war von Erich Honecker eingeweiht worden und stand nun unter Beobachtung.

ZEIT: Wieso wollten Sie dorthin?

Döring: Ich sollte. Es gab ein kurzes Kadergespräch, dann Abmarschbefehl.

ZEIT: Sie haben nicht gezögert?

Döring: Wo denken Sie hin! Ich hatte auf Staatskosten studiert. Das verpflichtete.

ZEIT: Was war das eigentlich, ein Generaldirektor?

Döring: Unser Kombinat hatte 20.000 Leute mit sieben Tochterunternehmen. Und der General- direktor hatte die alleinige persönliche Verantwortung. Man konnte also nicht, wenn etwas schiefging, sich wie die Thyssen-Vorstände heutzutage gegenseitig die Schuld in die Schuhe schieben.

ZEIT: Hatten Sie Angst vor dem Posten?

Döring: Nein. Meine Position ist bis heute: Ich arbeite mit jedem, der da ist, unter drei Bedingungen. Erstens: Wahrhaftigkeit. Zweitens: Mitdenken. Drittens: Was einmal beschlossen ist, wird bedingungslos durchgeführt.

ZEIT: Und wenn es sich als falsch erweist?

Döring: Das muss rechtzeitig signalisiert werden. Ein Werk gegen die Wand fahren und nachher Entschuldigungen suchen findet bei mir nicht statt.

ZEIT: Zogen alle mit?

Döring: Ja, denn sie wollten raus aus den Misserfolgen bei der Planerfüllung. Wir schafften es aber nicht sofort. Nach vier Monaten zitierte mich mein Minister zu sich: Deine Ergebnisse sind miserabel. Ich kürze dein Gehalt um 50 Prozent!