DIE ZEIT: Herr Sattelberger, in den vergangenen 19 Monaten haben Lufthansa-Passagiere 14 Streikrunden erlebt. In den vergangenen Tagen mussten wieder Hunderte Flüge abgesagt werden, weil die Kabinengewerkschaft UFO zu Arbeitsniederlegungen aufgerufen hat. Wann hat das ein Ende?

Thomas Sattelberger: Das war sicher nicht der letzte Streik. Die Pilotenvereinigung Cockpit lauert nur auf die nächste Gelegenheit. Und wer weiß, wie das Bodenpersonal reagiert. Die Lufthansa hat ein Problem mit ihren Spezialgewerkschaften: Wenn die einen ihre erpresserische Kraft nutzen und Zugeständnisse für sich herausholen, kommen die anderen Gewerkschaften unter Zugzwang, ihre eigenen Pfründen zu sichern. Das ist eine Art Wettbewerb und führt zu einer Welle von Streiks, die allen schadet: dem Unternehmen, seinen Kunden und letztlich auch den Mitarbeitern.

ZEIT: Jahrelang galt die Lufthansa als Musterbeispiel für Zuverlässigkeit, Streiks gab es verglichen mit anderen Airlines selten. Was hat sich im Konzern verändert?

Sattelberger: Die Lufthansa hat über viele Jahre hinweg in Tarifauseinandersetzungen immer einen konzilianten – oder böse gesagt: opportunistischen – Kurs gefahren. Um harte Konflikte mit den Gewerkschaften zu vermeiden, hat man notfalls Strukturreformen verschoben, auf neue Geschäftsmodelle verzichtet, Privilegien erhalten. Für den Moment war es bequemer, die Probleme in die Zukunft zu verschieben. Jetzt ballen sie sich, und die Zahl der Auswege sinkt. Die Lufthansa kann als relevante Fluglinie nur überleben, wenn sie sich erneuert, Kosten spart und Strukturen reformiert.

ZEIT: Sie sagen "man", dabei waren Sie von 1994 bis 2003 selbst ein führender Lufthansa-Personalmanager. Haben Sie auch Konflikte aufgeschoben?

Sattelberger: Schon damals war der Widerstand gegen Veränderungen extrem. Als mein Team damit experimentierte, die Zahl der Crewmitglieder in der Passagierkabine auf Transatlantikflügen zu verringern, tauchten plötzlich im Fernsehen Bilder auf, die zeigten, wie sich angeblich Geschirr in den Gängen der Maschine stapelte. So wurden wir mit Tricks in die Enge getrieben: Von oben wurde mir bedeutet, ich möge das bitte lassen.

ZEIT: Lufthansa-Chef Carsten Spohr hat seit seinem Amtsantritt vor anderthalb Jahren den Umbruch eingeleitet – und verlagert nun vor allem im Deutschland- und Europaverkehr viele Verbindungen auf die Billigplattform Eurowings ...

Sattelberger: ... am Eurowings-Konzept geht kein Weg vorbei. Ich habe Carsten Spohr in den 1990er Jahren als jungen Manager kennengelernt. Er war blitzgescheit, umgänglich und schon damals couragiert. Jetzt ist er der Erste, der sich nachhaltig an diese Strukturen wagt. Er tut das, was schon vor 10 oder 15 Jahren hätte getan werden müssen.

ZEIT: Warum muss das sein?

Sattelberger: Der Konkurrenz- und Margendruck wächst enorm. Europäische Billigflieger wie Ryanair einerseits und die arabischen Fluglinien andererseits nehmen die Lufthansa in die Zange. Und die meisten Passagiere achten vor allem auf den Preis. Der typische Kunde von heute zahlt keinen Premiumaufschlag mehr dafür, dass er mit dem Kranich fliegen darf.

ZEIT: Ist Eurowings der wahre Grund für die nicht enden wollenden Tarifkämpfe?

Sattelberger: Ja. Vordergründig geht es um Gehälter oder Vorruhestandsregelungen, aber dahinter steht immer das Gespenst Eurowings. Das wird immer mitverhandelt, auch wenn es nicht explizit gesagt wird, weil dann Gerichte den Streik verbieten können. Die Angst vor Veränderung ist groß. Es gibt zwei große Fragen, die alle Mitarbeiter umtreiben: Welche Zukunft hat diese Airline? Und welche Zukunft habe ich dabei?