ZEIT: Und Teamwork ist Ihnen sicher auch sehr wichtig. Sagen so etwas nicht alle Manager?

Sewing: Mein Vater hatte eine kleine Druckerei, und er hat sich immer für seine 30 Mitarbeiter verantwortlich gefühlt. Ich werde nie vergessen, wie er einmal nach Hause kam, als er wegen einer Auftragsflaute seinen Mitarbeitern weniger Weihnachtsgeld zahlte. Er rief uns zusammen und sagte: Wir müssen auch verzichten. Deshalb fällt der Urlaub aus. So etwas prägt. Wenn mir Stellenabbau nicht mehr wehtut, dann bin ich kein guter Mensch.

ZEIT: Die Deutsche Bank hat auch Probleme, weil sie seit 2012 fast 13 Milliarden Euro an Strafen bezahlen musste, etwa wegen Marktmanipulationen. Bezahlen nicht die Filialmitarbeiter für die Sünden hoch bezahlter Investmentbanker?

Sewing: Es ist richtig, dass einige Mitarbeiter so denken, aber es stimmt nicht. Auch im Privatkundengeschäft sind Rechtskosten angefallen – auch wenn die Dimensionen sicher andere sind. Außerdem hat mein Bereich deutlich zu hohe Kosten. Wir geben zurzeit 80 Cent aus, um einen Euro zu verdienen – es wäre schön, wenn das nur 65 oder gar 60 Cent wären. Wir sind nicht so profitabel, wie wir sein sollten, das hat mit den Investmentbankern absolut nichts zu tun.

ZEIT: Bis Ende 2017 wollen Sie die Postbank, die Ihr Institut erst vor ein paar Jahren gekauft hat, mehrheitlich an die Börse bringen oder verkaufen. Das ist viel später als ursprünglich geplant. Will keiner die Bank haben?

Sewing: Es besteht Interesse an der Postbank, so viel kann ich sagen, aber auch der Preis muss stimmen. Wir haben keinen Druck.

ZEIT: Wann sind Sie denn so weit, die Postbank verkaufen zu können?

Sewing: Bei der technischen Trennung liegen wir im Plan und sollten Mitte des Jahres so weit sein.

ZEIT: Werden Sie 2016 zumindest schon mal mit einer kleinen Tranche an die Börse gehen?

Sewing: Wie gesagt, wir haben keinen Druck.

ZEIT: Sie verkaufen die Postbank und verbinden das verbleibende Geschäft nun mit der Beratung vermögender Kunden. Facharbeiter oder einfache Angestellte sind nicht mehr willkommen?

Sewing: Nein, im Gegenteil. Wir wollen jeden Kunden. Auch die wohlhabendsten Menschen haben irgendwann mal klein angefangen. Wir müssen aber besser darin werden, Kunden intern zu übergeben, wenn sie sich zum Unternehmer entwickeln oder größere Vermögen aufbauen. Wir haben zu lange in Silos gearbeitet, jeder Bereich für sich, das war eine Schwäche. Wir wollen eine Bank ohne Bereichsgrenzen sein. Deshalb haben wir in Deutschland sieben Regionen geschaffen, in denen die jeweilige Geschäftsleitung für alle Bereiche als Team verantwortlich ist. Es muss wieder darum gehen, ob das Geschäft in einer Region wächst, nicht um einzelne Sparten.

ZEIT: Der frühere Vorstandschef Hilmar Kopper hat diese Strukturen in den neunziger Jahren zerschlagen, um die Regionalfürsten zu entmachten.

Sewing: Es braucht die richtige Balance. Über die Jahre haben wir zu viel in Frankfurt zentralisiert. Nicht jeder Kredit, der an einen Kaffeegroßhändler in Hamburg vergeben wird, muss in der Zentrale durch alle Instanzen gehen. Wir müssen den Kunden schneller geben, was sie brauchen. Zudem motiviert es die Mitarbeiter, wenn sie mehr an Ort und Stelle entscheiden können.

ZEIT: Bei der Digitalisierung ist Ihre Bank bisher herzlich unkonkret. Was verstehen Sie darunter?

Sewing: Da tun Sie uns aber unrecht. Wir haben 2015 zum Beispiel den digitalen Finanzplaner und den Kontozugang via Fingerabdruck eingeführt. Dazu kommt die Seite, die der Kunde gar nicht sieht. Da geht es um eine effizientere Bearbeitung von Aufträgen. Wenn Sie in Amerika ein Konto eröffnen, kriegen Sie die Kreditkarte sofort ausgehändigt – bei uns dauert das heute vier bis fünf Tage. Da müssen wir besser werden.

ZEIT: Wie soll das einer Bank gelingen, deren Vorstandschef die eigenen Computersysteme kürzlich als "lausig" bezeichnet hat?

Sewing: Wir haben eine sehr stabile, aber eben keine effiziente IT.

ZEIT: Bei Ihnen herrscht Chaos! Es gibt zahllose Systeme, die nicht zueinanderpassen, weil Abteilungen jahrelang vor sich hin gewurstelt haben!

Sewing: Richtig ist, dass die IT nicht mit unserem Wachstum Schritt gehalten hat, gerade im Investmentbanking. Der Vorstand will die IT modernisieren und alte Systeme abschalten. Mein Bereich kann dabei helfen, indem er Produkte, die wir Kunden selten verkaufen, nicht mehr anbietet. Dann lässt sich hinten das entsprechende Buchungssystem abklemmen.

ZEIT: Was wollen Sie den Kunden an digitalen Diensten anbieten, wenn die IT richtig läuft?

Sewing: Demnächst kommt unsere neue App, mit der Sie künftig direkt an der Kasse digital zahlen können. Im Herbst ergänzen wir die App um eine Funktion, die auf einen Tastendruck den Stand all Ihrer Konten und Depots anzeigt, ganz gleich, bei welchen Banken oder Sparkassen Sie auch Kunde sind. Darauf wollen wir aufbauen, etwa indem wir den Kunden dabei helfen, die Unterlagen für ihre Steuererklärung zusammenzustellen. Außerdem unterstützen wir Unternehmenskunden mit einem neuen Portal, das diese Woche online gegangen ist.

ZEIT: Was bieten Sie dort an?

Sewing: Mittelständische Firmen können Millionen Marktdaten abrufen oder sich mit der Konkurrenz vergleichen. Sie können etwa herausfinden, ob sie überdurchschnittlich viel für Personal ausgeben. Wir müssen wirklich intensiv beraten, und das über das klassische Bankgeschäft hinaus.

ZEIT: Sie sind Deutschlandchef, aber auch Kopf des globalen Geschäfts mit reichen Kunden. Wie oft sind Sie überhaupt im Lande?

Sewing: Diese Bank ist in Deutschland verwurzelt, und wir müssen in unserem Heimatmarkt noch stärker werden. Deshalb bin ich zurzeit mindestens vier von fünf Tagen in Deutschland, davon sicher zwei Tage bei Mitarbeitern und Kunden. Im Moment bin ich fast jede Woche rund 2.000 Kilometer unterwegs. Im Ausland war ich dieses Jahr erst ein paar Tage.

ZEIT: Bitte ergänzen Sie zum Abschluss: Ich bin mit 19 Jahren bei der Deutschen Bank in Bielefeld in die Lehre gegangen, weil ...

Sewing: ... mein Vater gesagt hat: Du studierst nur, wenn du vorher etwas Ordentliches gelernt hast.

ZEIT: Dass ich als Kronprinz für den Vorstandsvorsitz gehandelt werde, finde ich ...

Sewing: ... völlig irrelevant.

ZEIT: Ich verdiene die 2,4 Millionen Euro, die ich 2015 an Festgehalt bekommen habe, weil ...

Sewing: (hält lange inne) Zunächst einmal sind 2,4 Millionen Euro ein sehr, sehr hohes Gehalt.

ZEIT: ... also weil ...

Sewing: ... ich alles tun werde, was in meiner Macht steht, um dieser Bank zu dienen.

ZEIT: Nach diesem Interview gönne ich mir von meinem Gehalt ...

Sewing: ... heute einen Abend auf der Kart-Bahn, zusammen mit meinen zwei großen Jungs. Das habe ich ihnen versprochen.