"Schwierig", sagt er.

Am nächsten Morgen sitzt Schranner insgesamt sechs Mitarbeitern des Unternehmens gegenüber: dem Geschäftsführer, Vertrieblern, Einkäufern und Logistikern. Alles Profis. Von den Annehmlichkeiten des Luxushotels, in dem sich die Männer treffen, bekommen sie nicht viel mit, weil sie den ganzen Tag in den Katakomben hocken und nur alle drei Stunden einmal herauswanken, um sich Automaten-Espresso und Trockenobst zu holen.

"Was ist Ihr Verhandlungsziel?", fragt Schranner. "Umsatz", antwortet der Vertriebsleiter. "Das ist kein Ziel, das ist ein Wunsch", sagt Schranner. Er will konkrete Zahlen. Ziele sind für ihn messbar, Wünsche "Kinderfasching".

Dann geht es um den Preis, den das Unternehmen für seine Erfindung verlangen soll. Am Abend vorher standen noch gut vier Millionen Euro im Raum. Nun fragt Schranner: "Wenn ich 14 Millionen sage, würden Sie dann sagen, Schranner spinnt?" – "Nee", sagt ein Einkäufer, "eigentlich nicht", und plötzlich schnellt der Preis in die Höhe, wie ein Fantasiebetrag, als würden die Männer abends an der Theke darauf wetten, wie viele Tore Thomas Müller im nächsten Bayern-Spiel schießt. Nach einer Stunde einigen sie sich darauf, bei der Verhandlung mit dem Konzern irgendetwas zwischen sieben und elf Millionen erzielen zu wollen. "Sie müssen lernen, dass das, was Sie sich vorstellen, etwas anderes ist als das, was sich der Konzern vorstellt", sagt Schranner. "Die haben ein Budget von über einer Milliarde Euro pro Jahr, zehn Millionen sind für die Peanuts."

In der Branche ist er dafür bekannt, dass er Win-win-Lösungen hasst

Die Vertriebler gucken, als spräche der Dalai-Lama zu ihnen. Der Dalai-Lama mit der Wirtschaftskenntnis von Bill Gates. Sie, die im Geschäftsalltag keine Helden haben, scheinen sich nach jemandem zu sehnen, der ihnen den Weg weist und vielleicht auch noch eine sportliche Schulter zum Anlehnen anbietet. Schranner weiß das. Er hört sich an, welche Vorgespräche mit dem Konzern bereits gelaufen sind. Dann sagt er: "Sie haben damit zwei Signale gesendet. Erstens: Wir sind an euch interessiert. Das ist gut. Und zweitens: Wir wollen Konflikte vermeiden. Das ist schlecht." Denn wer Konflikte vermeide, könne nicht verhandeln. Verhandeln sei Konflikt. "Jetzt brauchen wir einen Schlachtplan", sagt Schranner.

Dann malt er ein dichtes Beziehungsgeflecht auf ein Flipchart-Papier. Es stellt die Beziehungen zwischen Verkäufer und Käufer dar. Lose Bindungen bekommen eine gestrichelte Linie, kollegiale Bindungen eine, freundschaftliche zwei Linien. Am Ende zeigt sich: Nur zu einem Drittel der Leute, die sich in dem Konzern mit dem Deal beschäftigen, führen Linien; die Kontakte sind zu dünn. Deshalb sollen Termine für strategische Mittagessen vereinbart werden. Fans der Serie House of Cards kennen dieses Vorgeplänkel als Teil einer Gesamtstrategie. Die Vertriebler von der Schwäbischen Alb sehen nicht aus, als hätten sie House of Cards verinnerlicht. Schranner fragt: "Wer in diesem Beziehungsgeflecht ist am engsten mit der Gegenseite bekannt?" – "Ich", meldet sich einer stolz. "Sie sind aus den direkten Verhandlungen raus", sagt Schranner. Nähe und Verhandlungserfolg, predigt er, vertragen sich nicht.

Verhandeln darf in Schranners System grundsätzlich nur einer: der sogenannte Negotiator, der weder an Inhalten noch an Beziehungen interessiert ist, sondern nur einen möglichst guten Preis erzielen möchte. Er braucht Konfliktbereitschaft, Standfestigkeit und Stressresistenz.