DIE ZEIT: Frau Suder, Herr Holle, Sie waren die Berliner Chefs der beiden größten Unternehmensberatungen, bevor Sie in Spitzenpositionen des Verteidigungs- und des Finanzministeriums gewechselt sind. Wie haben Ursula von der Leyen und Wolfgang Schäuble Sie in Ihre neuen Jobs gelockt?

Levin Holle: Ich habe mit Herrn Schäuble ein sehr offenes Gespräch geführt, bevor ich mich entschieden habe. Die Abteilung, die ich leite, ist für spannende Themen zuständig: die Rolle der Banken in der Euro-Krise, die Regulierung der Finanzmärkte, die private Altersvorsorge und das Schuldenmanagement des Bundes. Ich fand es sehr reizvoll, in einem Ministerium an diesen Themen mitzuwirken. Es ist doch etwas anderes, ob Sie Kunden aus der Privatwirtschaft helfen, ihre Gewinne zu steigern, oder ob Sie dem Gemeinwohl dienen.

ZEIT: Hat Herr Schäuble Sie einfach angerufen und gefragt, ob Sie für einen Bruchteil Ihres alten Gehalts arbeiten wollen?

Holle: Geld hat in dem Gespräch keine Rolle gespielt. Ich wusste vorher, wie die Bedingungen im öffentlichen Dienst sind.

Katrin Suder: In meinem Fall lief es nicht ganz so strukturiert. Ich kannte Frau von der Leyen schon länger. Als sie Verteidigungsministerin wurde, haben wir uns darüber ausgetauscht, wie die Modernisierung der Bundeswehr anzugehen ist. Um meine Rolle dabei ging es gar nicht, ich hatte schließlich am Tag von Frau von der Leyens Vereidigung meine zweite Tochter bekommen. Außerdem war ich gerade erst seit zwei Jahren Direktorin bei McKinsey.

ZEIT: Wie kam es, dass Sie trotzdem Frau von der Leyens Staatssekretärin wurden?

Suder: Während ich noch darüber nachdachte, welche Kandidaten ich für den Posten vorschlagen könnte, fragte Frau von der Leyen mich ganz direkt: "Wollen Sie es nicht machen?" Ich musste meine Entscheidung im Laufe eines Wochenendes treffen. Die Aufgabe ist, gemessen an der Zahl der Beschäftigten bei der Bundeswehr und der Höhe der Aufträge und Investitionen, vergleichbar mit einem Vorstandsposten in einem Großkonzern. Und es geht mir wie Herrn Holle: Es ist etwas anderes, als Berater eine Marge zu optimieren oder dem Gemeinwohl zu dienen. Darum gebeten zu werden ist, so altmodisch es klingt, auch eine Ehre. Am Sonntagabend war klar: Jawohl, ich mache das!

ZEIT: Sie hatten beide vor Ihrem Wechsel viel Kontakt mit Ministerien. Gab es nach dem Wechsel trotzdem einen Praxisschock?

Suder: Ja. Ich war nicht wirklich vorbereitet auf das, was mich erwartete. In einer meiner ersten Besprechungen hieß es: "Frau Staatssekretärin, Sie schreiben nicht mit!" Ich saß da mit einem Stift in der Hand und verstand erst gar nicht, was gemeint war: "Wie, ich schreibe nicht mit!? Ich muss mitschreiben, damit ich weiß, was besprochen wurde!" Es hieß: "Nein, nein, das machen andere." Viele Arbeitsabläufe sind in einem Ministerium wirklich ganz anders als in einem Beratungsunternehmen.

ZEIT: Wir sehen einen roten Stift vor Ihnen. Sie zeichnen jetzt ab mit der Farbe, die für Staatssekretäre vorgesehen ist.

Suder: Meine schwarzen und blauen Stifte kann ich zu Hause lassen.

ZEIT: Sie, Herr Holle, müssen als Abteilungsleiter alles mit Blau abzeichnen.

Holle: Ich musste mich erst daran gewöhnen, wie viel ich überhaupt abzeichnen muss. Am ersten Arbeitstag habe ich ständig auf meine E-Mails geschaut, um zu erfahren, was ich machen muss. Da kam relativ wenig an, während gleichzeitig ein Stapel Papier auf meinem Tisch wuchs und wuchs. Es dauerte einen Moment, bis ich verstanden hatte, dass teilweise dieselben Themen und Vorlagen parallel in Papierform und elektronisch bei mir ankommen – vieles allerdings nur auf Papier. Wenn die Zeit knapp ist, und das ist bei uns oft so, muss ich meinen Kollegen manchmal sagen, dass ich nicht alles, was ich elektronisch beantwortet habe, sofort auf Papier noch einmal bearbeite. Die Arbeitsprozesse sind schon sehr unterschiedlich.

ZEIT: Hat man Sie, die Neulinge und Quereinsteiger, mal richtig auflaufen lassen?

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 22 vom 19.5.2016.

Holle: Im Gegenteil. Wenn ein neuer, tausend Seiten dicker Gesetzentwurf auf Ihren Tisch kommt, sind Sie darauf angewiesen, dass Ihre Fachleute Ihnen die wichtigsten Probleme auf zwei, drei Seiten sauber und präzise zusammenfassen. Das läuft sehr gut, die Kollegen sind sehr loyal. Aber wenn im Ministerium jemand für Sie etwas aufschreibt, gelangt es auf einem vergleichsweise langen Weg zur Spitze. Gelegentlich rufe ich einfach den Fachkollegen an. Das war nicht immer üblich. Insofern müssen sich alle Beteiligten aneinander gewöhnen.

Suder: Ich glaube, man muss zwischen der Arbeitsweise eines Ministeriums und dem Verhalten einzelner Menschen unterscheiden. Auch ich finde die Mitarbeiter und Kollegen sehr loyal. Trotzdem gibt es neben Unterstützung und Offenheit für neue Methoden natürlich auch Widerstände. Das bleibt nicht aus, meine Aufgabe ist schließlich, Prozesse zu verändern. Aber ich glaube, man nimmt mir ab, dass ich in der Sache etwas bewegen will.

ZEIT: Sie meinen, der Gehaltsverzicht macht Sie glaubwürdig?

Suder: Ich denke schon. Aber einige Mitarbeiter sind auch irritiert, weil sie denken, Wirtschaftsleute seien vor allem durch Geld zu motivieren.

Holle: Ich bin auch gefragt worden, ob ich bei meinem alten Arbeitgeber Ärger hatte oder nicht mehr reisen wolle. Einigen ist der Wechsel suspekt. Aber das sind Ausnahmen.

ZEIT: Was ist der größte Unterschied zwischen einem Arbeitsplatz beim Staat und einem in der Privatwirtschaft?

Suder: Berater arbeiten top-down. Es gibt eine Zielvorgabe von oben, der Output zählt. Ein Ministerium funktioniert eher nach dem Prinzip bottom-up. Hier sitzen Fachleute verschiedener Ebenen manchmal ein halbes Jahr an einer Vorlage, bevor ich sie sehe. In meinem früheren Berufsleben war das undenkbar. Das Problem dabei ist nicht nur, dass das so lange dauert – sondern auch, dass man manchmal nur noch schwer umsteuern kann, wenn ein großes, lange angekündigtes Konzept erst sehr spät auf meinen Tisch kommt. Deshalb haben wir unsere Arbeitsprozesse teilweise stark verändert, ich bin bei wichtigen Projekten viel früher mit einbezogen.

Holle: Viele Kollegen sind auch nicht gewöhnt zu fragen, wenn eine Anforderung unklar ist …

Suder: ... stattdessen wird interpretiert ...

Holle: ... und erst mal losgearbeitet. Mit etwas Pech stellt sich ein halbes Jahr später heraus, dass es Missverständnisse gab. Mir wäre es manchmal lieber, wenn die Kollegen im Zweifel mit einer Grobskizze kämen, nach dem Motto: "Ich wollte mich nur vergewissern, dass ich mit meinem Konzept auf dem richtigen Weg bin."

ZEIT: Nun arbeiten die Ministerien teilweise seit mehr als hundert Jahren nach einer etablierten Methode – was macht Sie so sicher, dass Ihre Berater-Denkschule die bessere ist?

Suder: Sie haben recht: Wir müssen aufpassen, dass wir im öffentlichen Sektor nicht eine Methode für alle Themen anwenden. Aber bei Großprojekten der Rüstungsindustrie wissen wir aus Erfahrung, dass es nötig ist, früh und regelmäßig Ziele von Ministerium und Industriepartnern abzugleichen und Richtungsentscheidungen zu fällen.

Holle: Bestimmte Prozesse in den Ministerien funktionieren extrem gut, zum Beispiel Sitzungsvorbereitungen für Termine im In- und Ausland. Da bekommt man eine komplette Mappe, in der genau steht, was man alles beachten muss. Um komplexe Probleme zu lösen, müssen wir mehr miteinander reden. Die Arbeit im Ministerium ist so stark in Zuständigkeiten gegliedert. Man muss diese Grenzen gleich zu Anfang eines Prozesses überwinden, sonst verschwendet man am Ende viel Zeit in der Abstimmung der Fachbereiche oder läuft Gefahr, wichtige Aspekte auszublenden.

Suder: Top-down bedeutet ja auch nicht, dass ich als Staatssekretärin alles besser weiß. Ich sehe aber das breite Portfolio ...

ZEIT: ... also Querverbindungen zu anderen Themen ...

Suder: ... ja, und das ist wichtig, weil ein Referent oder Referatsleiter nicht immer alle zugehörigen Baustellen überblicken kann. Gerade bei komplexen Problemen müssen die Perspektiven von oben und unten zusammenkommen. Deshalb machen wir auch viele Tischgespräche und Abstimmungsrunden.

Holle: Das liegt ganz klar an unserer Vorgeschichte. Bei einer Beratung sitzen oft Vertreter aller Hierarchiestufen an einem Tisch und suchen gemeinsam nach Lösungen.