Auf einer Gartenparty in Gütersloh stehen Anfang Juni zwei Männer nebeneinander, sie sind nahezu gleich groß, schlank, fast ein bisschen schlaksig, aber durchtrainiert, die Haare über der hohen Stirn raspelkurz. Sie stehen da in T-Shirts. Die beiden scherzen, gucken immer wieder zeitgleich auf ihre Handys, und als die Musik einsetzt, bewegen sie sich gemeinsam im Beat. Wie Brüder im Geiste. Einer der Männer ist Thomas Rabe, Vorstandschef des größten deutschen Medienkonzerns Bertelsmann, der andere ist Sebastian Thrun, ein Superstar aus dem Silicon Valley. Thrun hatte zunächst für Google das selbst fahrende Auto mitentwickelt, heute leitet er seine eigene Online-Universität namens Udacity. Bertelsmann, also Rabe, hat daran gerade einen Anteil gekauft.

Genau so hatte sich der Vorstandschef seinen Medienkonzern vorgestellt, als er im Jahr 2012 antrat. Kreative und Superstars sollten sich dort wieder wohlfühlen. Andocken. Den Konzern mit seinen traditionellen Fernseh-, Buch-, Musik- und Zeitschriften-Geschäften neu beleben. Sebastian Thrun ist ihm Beweis, dass es gelingt.

Aber wie viel hat sich, aufs Ganze gesehen, in dem Konzern mit 117.000 Mitarbeitern tatsächlich zum Besseren verändert? Nach vier Jahren im Amt möchte Rabe bilanzieren, deshalb hat er vor zwei Wochen rund 500 Führungskräfte zu einem Management-Treffen nach Gütersloh geladen. Der Abend im Garten seiner Dienstvilla, an dem er mit dem Mann aus dem Silicon Valley tanzt, ist zum Atemholen gedacht zwischen dem Blick zurück – und dem nach vorn.

Für Musik interessieren sich außer Rabe aber nur wenige, obwohl der Singer-Songwriter Graham Candy live auftritt. Obwohl er seinen internationalen Hit She moves und Lieder von seinem neuen Album singt. Zum Anfassen nah. Die meisten Führungskräfte plaudern lieber und feiern sich in dem weitläufigen Gelände selbst, manch einer daran denkend, wie hart die vergangenen Jahre gewesen sind.

So groß Bertelsmann auch vor zehn Jahren schon war, so groß waren die Fehler, die seine Manager damals machten. Erst hatte sich der Konzern finanziell selbst stranguliert und hohe Schulden aufgenommen, dann zu viel in alternde Geschäfte investiert, die Digitalisierung eher ertragen als gestaltet, und als die Finanzkrise ausbrach, blieb das Unternehmen in Agonie gefangen. Ein Fünftel des Geschäfts schrumpfte dauerhaft. Talentierte Manager seilten sich ab, die Buchhalter hatten mehr Einfluss denn je, und so begann eines der größten Zentren der deutschen Kreativ- und Medienindustrie zu verkümmern.

Das war die Ausgangslage, aus der heraus Thomas Rabe seit 2012 Unternehmensteile mit mehreren Milliarden Euro Umsatz abgestoßen hat. Er verkaufte Tochtergesellschaften, machte andere einfach zu, sogar die Keimzelle des Konzerns, einen Buchclub, hat er still und unerbittlich entsorgt. Gleichzeitig sind andere, im Konzern verbliebene Geschäftsbereiche gewachsen, und es gab viele Übernahmen, was den verlorenen Umsatz ausgeglichen hat. Dementsprechend sieht es im Management aus. 40 Prozent der Führungskräfte waren beim vorangegangenen globalen Management-Treffen nicht dabei. Ganze Vorstandsetagen wurden geräumt, in den Ebenen darunter sah es nicht anders aus. Ein erfahrener Neuzugang sagt, er wundere sich, dass es die Organisation nicht zerrissen habe.

Bertelsmann zeugt insofern davon, wie sehr man einen Konzern in vier Jahren verändern kann. Was man erreichen kann. Und was eben nicht.

Die Führungskräfte bekommen es bei ihrer Tagung in einem weißen Würfel noch einmal vorgeführt. Der Würfel steht mitten in Gütersloh, rund 50 Meter lang und breit, im Alltag beherbergt er das Stadttheater, doch für die Tagung wurde eigens ein riesiges blaues B davor aufgebaut, ein noch größeres klebt auf der Fassade, es muss vom Weltraum aus zu sehen sein. B wie Bertelsmann, so groß ist der Anspruch.

Ein bisschen Palo Alto

Vorstandschef Rabe kommt ebenfalls symbolisch gekleidet. Auch da trug er weder Anzug noch Schlips, sondern die Silicon-Valley-Uniform samt roter Laufschuhe von New Balance, Kürzel NB. Hat er sie gewählt, weil er stets von "New Bertelsmann" spricht? Dass er insgesamt ein bisschen aussieht, wie man sich einen CEO aus Kalifornien vorstellt: sicher kein Zufall.

Drinnen ist die Bühne dann für ihn in tiefes Bertelsmannblau getaucht, das später in Pink und Lila übergehen wird, die Strahler am Bühnenrand wie ein Kranz um den Vorstandschef angeordnet, der seine ersten Jahre Revue passieren lässt.

Auf der Habenseite steht, dass nur noch fünf Prozent der Geschäfte strukturell schrumpfen, es waren viel mehr. Zugleich wachsen fast 30 Prozent von Bertelsmann wieder schnell, deutlich mehr als vor vier Jahren, und der Vorstandschef sagt, der große Umbau sei vorbei, nun gehe es kontinuierlich voran. Aber wahr ist eben auch, dass Bertelsmann insgesamt noch kein superdynamisches Unternehmen ist. Fast zwei Drittel der Geschäfte laufen solide stabil.

Für die Treffsicherheit beim Verkauf schwacher Geschäfte spricht, dass sich der Gewinn verdoppelt hat, auf zuletzt 1,7 Milliarden Euro vor Steuern. Das sind zehn Prozent Vorsteuerrendite, obwohl zugleich die Sparkommissare zurückgedrängt wurden und jedes Jahr fünf Milliarden Euro in die Produktion von TV-Serien, Filmen, Shows, Büchern, Journalismus, den Erwerb von Musikrechten und vieles mehr fließen.

Zugleich hat sich über alle Umbrüche hinweg der Gesamtumsatz vergleichsweise wenig bewegt. Er lag bei 16 Milliarden Euro – und erreicht nun 17 Milliarden. Ein Grund dafür ist auch, dass Bertelsmann seit mehr als zehn Jahren eine große Nummer in China, Indien und Brasilien werden will, aber über Ansätze nicht hinauskommt. Gerade 300 Millionen Euro Umsatz verbucht der Konzern in diesen Märkten, Ziel ist eine Milliarde, und vielversprechend sind immerhin die Beteiligungen an vielen jungen Unternehmen.

Was demgegenüber uneingeschränkt gelungen ist: ein Comeback in den USA. Nach Deutschland sind die Vereinigten Staaten wieder der größte Markt für den Medienkonzern, und das ist überraschend. Schließlich hat Bertelsmann noch vor wenigen Jahren den Musikkonzern SonyMusic mit Sitz in New York verkauft, Zeitschriften und Druckereien abgestoßen und seinen Wolkenkratzer in Manhattan aufgegeben. Doch sowohl im Buchgeschäft wie auch bei Fernsehproduktionen haben die Tochtergesellschaften von Bertelsmann führende Positionen errungen, bei Büchern ist die Tochter Random House sogar die unumstrittene Nummer eins. Was das bedeutet, ist zu beobachten, als eine Weile nach Thomas Rabe die weltweit erfolgreichste Romanautorin des vergangenen Jahres, Paula Hawkins, in Gütersloh auf die Bühne tritt und von ihrem Buch Girl on the Train erzählt.

Es sind also mehr erfolgreiche Kreative zu Bertelsmann gestoßen als nur Sebastian Thrun, und es sind viele Frauen unter ihnen. Hawkins ist die erste von zwei Dutzend, die auf der Bühne von ihren Werken und Projekten erzählen. Es folgt Annabelle Long, die für den Konzern in Peking in junge Unternehmen investiert und dieses Jahr mit gerade mal sieben Mitarbeitern auf einen Nettogewinn von 100 Millionen Euro zusteuert. Mit ihr angereist ist Chen Dandan, die vor einigen Jahren noch Theaterwissenschaften in München studierte. Während dieser Zeit schrieb sie ein Modeblog, ging später zurück nach China und gründete eine Online-Shopping-Seite. Seit sie diese mit einem Wettbewerber fusioniert hat, gehört ihr ein erklecklicher Anteil an einer Firma, die schon mit zweieinhalb Milliarden Dollar bewertet ist. Und weil Bertelsmann wiederum früh in diese Firma investiert hat, gehört die 31-jährige Chen Dandan nun auch ein bisschen zum deutschen Medienkonzern.

Dazugehören – Sebastian Thrun sagt laut, er sei nun Teil der Bertelsmann-Familie. Das ist ja auch nur höflich, wenn man einen zweistelligen Millionenbetrag bekommen hat, um seinen Traum zu verwirklichen. Er könnte es auch mit einem Refrain von Graham Candy aus She moves ausdrücken: "Carry on, carry on, deeper down the rabbit hole. Carry on, carry on until you reach the hallway made of gold." Die Ausnahmetalente sollen mithilfe von Bertelsmann ihr persönliches Abenteuer erleben können – und alle Seiten dabei viel Geld verdienen.

Dass Bertelsmann also wieder ein bisschen cool ist, ein bisschen Palo Alto, muss sich noch weiter herumsprechen. Und dann wird es immer noch dauern, bis ein Geschäft daraus wird. So wie bei Thomas Rabe und Sebastian Thrun. Zu Beginn seiner Amtszeit flog Rabe ins Silicon Valley, er hatte Pläne, aber noch nicht viele Erfolge vorzuweisen, also suchte er Kontakt und traf sich unter anderem mit Thrun. Die beiden gingen nördlich der großen Brücke in der Halfmoon Bay wandern, plauderten und verstanden sich, und irgendwann sagte Rabe, wenn Thrun für seine Online-Universität einmal Kapital brauche, solle er sich melden. Das tat Thrun – aber erst vor ein paar Monaten.

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