Wenn nachts Heuers Handy klingelt, ist Krise. Sein Smartphone hat keine Mailbox, das Piano Riff läutet, bis Heuer hochschreckt, aufsteht und im Nebenzimmer den Anruf annimmt, um seine Frau nicht zu wecken. Ulrich Heuer, 58, ist der Krisenchef der TUI, ein kräftiger hemdsärmeliger Kerl, den am Arbeitsplatz alle "Uli" nennen.

In der Nacht auf den 12. August schlägt das Piano Riff seines Handys regelmäßig an. Jedes Mal meldet sich die 24-Stunden-Notfallzentrale der TUI. An fünf verschiedenen Orten in Thailand, sagt die Kollegin der Nachtschicht, habe es insgesamt elf Explosionen gegeben, mit Todesopfern und Verletzten im Badeort Hua Hin und auf der Touristeninsel Phuket. Als Leiter des Krisenstabs ist Heuer nun verantwortlich für mehrere Tausend Kunden, die gerade nahe der Explosionsorte Urlaub machen. Seine Einschätzung kann Menschenleben kosten – und Hunderttausende Euro. Zwei Stunden schläft Heuer in jener Nacht, am frühen Morgen beruft er den Krisenstab ein.

Ab 9 Uhr sitzt er in 0B13, einem nüchternen Erdgeschossraum der Firmenzentrale in Hannover. Hier tagt zwischen hellgrauen Büromöbeln das Krisenteam. Jetzt geht es darum, die Lage zu bewerten und eine Kommunikationsstrategie vorzubereiten. Setzt Heuer den Fall Thailand auf der TUI-Krisenampel auf Rot, muss das Unternehmen alle Kunden im Umkreis der betroffenen Gebiete schnellstmöglich evakuieren.

Der Sommer 2016 ist ein Sommer des Blutvergießens, mit Amok, Terror, Massenmord. In Nizza überfährt ein Attentäter 86 Menschen auf der Promenade des Anglais. In St.-Étienne-du-Rouvray bei Rouen töten zwei junge Islamisten den Priester Jacques Hamel in einer Kirche. In Istanbul detonieren Bomben am Flughafen, wenig später putscht in Ankara das Militär. Der IS hat mit Anschlägen auf Urlaubsorte in Ägypten und Tunesien gedroht. Dann die Explosionen in Thailand.

Die TUI Group, mit 30 Millionen Kunden pro Jahr der größte Touristikkonzern der Welt, muss auf all das schnell reagieren. Krisenbewältigung erfordert für ein Unternehmen, das mit "Rundum-sorglos-Paketen" wirbt, rundherum Sorgfalt. Offiziell heißt Heuers Abteilung "Business Continuity Management Health and Safety". Heuer, gelernter Reiseverkehrskaufmann und seit 1984 beim Konzern, ist hier seit 2008 der Chef. "Solche Typen wachsen nicht am Baum", meint einer der Kollegen.

Wenn Heuer die Kollegen in Raum 0B13 ruft, leuchtet an der Stirnseite ein Großbildschirm mit interaktiver Weltkarte, das "A3M Global Monitoring Communication System". Per Mausklick erfährt man, wie viele TUI-Gäste sich gerade wo auf der Welt aufhalten, welcher Reiseleiter eine Gefahr gemeldet hat, wo sich Krisenherde befinden, aus welcher Quelle welche Warnung stammt.

A3M bereitet für den Krisenstab Informationen aus dreierlei Quellen auf: Reisehinweise des Auswärtigen Amts, Meldungen der dpa und vom National Hurricane Center der USA laufen automatisch ein; spezifische Informationen, etwa über Streiks, Brände oder Terrorgefahr werden von den A3M-Mitarbeitern erfasst, verortet und mithilfe von Symbolen und Icons markiert; die TUI-Kollegen speisen schließlich die Geodaten der konzerneigenen Hotels und die Buchungsdaten der Kunden ein. Doch die konkrete Einschätzung der Lage bleibt Heuer und seinen Leuten vorbehalten.

Am 12. August, dem Tag nach den Anschlägen in Thailand, entscheiden sie sich gegen Alarmstufe Rot. In der Frühe will das Auswärtige Amt weitere Anschläge in Thailand zwar noch nicht ausschließen. Doch wenig später heißt es: Das wird es gewesen sein, die Lage ist ruhig. Ulrich Heuer lässt niemanden ausfliegen, zeigt aber Kulanz: Alle Kunden, die in den nächsten drei Tagen eine Thailand-Reise gebucht haben, können gebührenfrei umbuchen oder stornieren.

Beim wöchentlichen Jour fixe von Heuers Krisenteam sind die Fenster in 0B13 mit Lamellen verhängt, die Tische stehen in Hufeisenform, an acht Plätzen jeweils dünne 13-Zoll-Bildschirme. Heuers Stimme stark und dringlich, der Mann ist ein Freund von Hauptsätzen, der Konjunktiv ist seine Sache nicht. Müßig, überflüssig und zeitraubend. Wenn es Fakten gibt, kann man diskutieren. Basta.

"Von einer Reise wird abgeraten"

Auch zwei Wochen vor den Ereignissen in Thailand ist die Bildschirmkarte übersät von roten und gelben Icons und Symbolen. Die Welt: ein einziger Krisenherd. Heuer sitzt wie immer links vorn, die Hand an der Maus. Mit der kann er um jeden Krisenherd, um jedes Land ein Polygon ziehen und jeden Ort heranzoomen, das System präsentiert dann innerhalb dieser Fläche alle relevanten Daten: die Namen und Handynummern der Gäste, deren Heimatadresse, das vermittelnde Reisebüro. Unterschreibt der Gast seine Reisebestätigung, willigt er zugleich ein, der TUI im Rahmen ihrer Geschäftsprozesse diese Daten zu überlassen.

Exakt 9 Uhr geht es los mit dem aktuellen Überblick. Punkt für Punkt wird abgearbeitet. Zunächst: ein Messerangriff in Agadir.

Kollegin 1: Haben wir auf dem Schirm.

Heuer: Sehr gut.

Die Krisenbewältiger der TUI scannen ständig Krisenherde rund um die Uhr. Etwa 300 Ereignisse pro Jahr werden von Heuer oder seiner Stellvertreterin auf der TUI-Krisen-Ampel farblich eingestuft. 80 Prozent der Fälle haben den Status "Grün", etwa: Minibus-, Pkw- oder Pool-Unfälle.

Grün heißt: Von keiner Relevanz für den Konzern. "Gelb" sind geschätzt 17 Prozent der Fälle, darunter Hurrikans über den Kapverden, der Arabische Frühling in Ägypten und Spannungen, die das Auswärtige Amt zu dem Satz verleiten: "Meiden Sie Menschenansammlungen."

Gelb heißt: Vorsicht geboten, es könnte relevant werden. Mit "Orange" werden zwei bis drei Prozent der Ereignisse bewertet: wenn die Reiseleitung im Reiseland bereits beeinträchtigt ist und die Reiseleistungen nicht in vollem Umfang erbracht werden können – durch Hotelbrände, Streiks, Anschläge. Oder wenn das Auswärtige Amt schreibt: "Von einer Reise wird abgeraten."

Nur ein halbes Prozent aller Fälle pro Jahr geht auf "Rot". Dazu gehörten der Anschlag muslimischer Extremisten von Al-Kaida auf eine Synagoge der tunesischen Ferieninsel Djerba 2002 mit 14 Toten aus Deutschland oder der Tsunami im Indischen Ozean 2004, bei dem insgesamt 230.000 Menschen starben. Das letzte Mal gab es Rot beim Anschlag eines muslimischen Extremisten am Strand nahe der tunesischen Stadt Sousse 2015, als auch zwei deutsche TUI-Gäste starben.

Zum Jour fixe reicht das Farbspektrum der TUI-Weltkarte nur bis zum Orange.

Kollegin 1: Vom Fluglotsenstreik der Iberia sind wir nicht betroffen, beim Personenunfall in Mombasa war unser Besucher nicht betroffen, der Waldbrand im kalifornischen Santa Clarita ist jetzt okay. Dann das Chlorleck im Hotel auf Zypern.

Kollegin 2: Gäste wurden wegen einer Gaswolke im Krankenhaus behandelt. Alles ist glimpflich verlaufen.

Kollegin 1: Im Hotel in Fuerteventura gab es Rauchentwicklung, war aber schnell wieder vorbei.

Heuer: Wo kam der Rauch her?

Kollegin 2: Ich meine mich zu erinnern, dass das von irgendeiner Pfanne kam, und dann haben alle gedacht, es brennt, und sind rausgelaufen. Das war aber relativ schnell geklärt.

Der aufsehenerregende Amoklauf im Münchner Olympia-Einkaufszentrum eine Woche zuvor wird durchgewinkt wie das Chlorleck und die rauchende Pfanne. Tenor: Alles im Griff, man stehe in Kontakt mit den Reiseleitern vor Ort, TUI-Gäste seien nicht direkt betroffen. Dann der tödliche Anschlag auf den Priester Jacques Hamel in einer Kirche in St.-Étienne-du-Rouvray bei Rouen in der Normandie. Er ist erst drei Tage her.

"Hotels in der Nähe?", fragt Heuer.

Ja, sagt Kollegin 1, aber keine TUI-Gäste.

Kollegin 2: Wir müssen gegebenenfalls noch mal darüber sprechen, ab welcher Kilometer-Distanz wir tatsächlich kulant sein wollen. Wenn wir anfangen, bei jedem kleineren Ereignis sofort Umbuchungen und Stornierungen zuzulassen, müssen wir das eigentlich weltweit machen.

Kollegin 1: 70 Kilometer ist halt auch nicht weit weg. Die gefühlte Distanz für den Kunden an der Küste ist sehr nah. So eine Kirche kann ja durchaus ein Tagesziel sein.

Heuer: Irgendwo muss man halt eine Grenze ziehen.

Wird ein Ereignis auf Orange gesetzt, tritt der Krisenstab zusammen. Reicht eine kurze Nachricht an die Presse, eine einfache Maßnahme? Oder hat man es mit einer großen Sache zu tun, die intern organisiert werden muss, manchmal über Tage hinweg? Dann wird zusätzlich das "Lagezentrum" aktiviert. Das sind, über den Krisenstab hinaus, weitere 15 bis 20 Spezialisten aus den Abteilungen Customer Service, Commercial Aviation, Destination-Service, Social Media, Care-Team, PR, Human Resources und unbedingt der Hausjurist, der von Fall zu Fall eine Deutung des Begriffs "höhere Gewalt" anbietet. In Krisen aufgrund höherer Gewalt lässt sich eine finanzielle Beteiligung der Kunden juristisch rechtfertigen. Bisher, sagt Heuer, habe man von dieser Möglichkeit noch nie Gebrauch gemacht.

Am Jour fixe steht die Türkei auf Orange: Zwei Wochen zuvor hatten in Ankara und Istanbul Teile des Militärs geputscht, 290 Menschen waren gestorben, Tausende verletzt und verhaftet worden. Damals hatte der Krisenstab noch in der Nacht getagt und die Ampel auf Orange gesetzt. TUI-Gäste waren nicht betroffen gewesen. Die meisten hatten sich zur Zeit des Putsches weit entfernt im Süden des Landes aufgehalten.

Der Ausnahmezustand im Land hält an.

"Wenn ich ein Risiko sehe, spielt Geld keine Rolle"

Die große Tafel dient zur besseren Orientierung © TUI Deutschland

Kollegin 1: Wir haben da die gebührenfreie Umbuchung und Stornierung bis 31. 7. aufgrund des Reise- und Sicherheitshinweises des Auswärtigen Amtes.

Kollegin 2: Der Sicherheitshinweis hat sich nicht geändert.

Heuer: Wenn sich faktisch nichts ändert, dann können wir auch nichts ändern. Aber nehmt das bitte nachher mal auseinander – aufgrund welcher Formulierung des Auswärtigen Amtes haben wir damals die Entscheidung getroffen?

Kollegin 1: Aber wir müssen jetzt entscheiden, ob wir die Kulanz bei Türkei-Reisen insgesamt verlängern.

Kollegin 2: War der Ausnahmezustand nicht für drei Monate angesetzt?

Stoßweise presst Heuer Luft aus, die Hände hinterm Kopf. Es wirkt, als trage er eine Last. Jede weitere Woche Kulanz kostet Geld, weil man Gäste kostenfrei aus ihren Verträgen entlässt. Kulanz braucht Grenzen, und dafür sind genaue Formulierungen nötig. Der normale Bürger würde die Krisen-Ampel bei einem Militärputsch in einem so wichtigen Reiseland wie der Türkei womöglich sofort auf Rot setzen. Aber für den Krisenstab der TUI ist eine politische Krise nicht unbedingt eine operative.

Der Krisenstab berücksichtigt die Angaben der eigenen Reiseleiter an den Orten des Geschehens, interpretiert die Hinweise des Auswärtigen Amts, urteilt auf der Basis eigener Erfahrungen. Mit zu großer Vorsicht kann man auch Pech haben, wie beim Streik der spanischen Fluglotsen 2010, als die TUI einige Tausend Gäste aus ihren Verträgen entließ und eine Stunde nach dieser Entscheidung bereits wieder der erste Flieger abhob.

Wenn ein Unternehmen wie die TUI auf maximale Kulanz setzt, ist das eine moralische, aber auch eine strategische Entscheidung. Strategisch betrachtet, ist eine Krise auch dann im Anmarsch, wenn der Konzern Gefahr läuft, einen Imageschaden zu erleiden. Kürzlich etwa buchte ein Deutscher über ein TUI-Center eine Reise in die Dominikanische Republik, flog ab, blieb fünf Wochen und schlitzte sich am letzten Abend im Hotel die Pulsadern auf. Er wurde rechtzeitig gefunden und schließlich vom ortsansässigen TUI-Reiseleiter ins nächstgelegene Krankenhaus begleitet. Planmäßig nach Hause fliegen konnte er nicht mehr. Wer aber zahlt den außerplanmäßigen Aufenthalt? Der Reiseveranstalter ist dazu nicht verpflichtet, doch die PR-Abteilung im Konzern befürchtete, der Boulevard könnte der TUI im schlimmsten Fall einen Strick drehen, etwa: Fehlende Sorge und Unterstützung durch das Unternehmen habe letztlich zum Tod des Mannes geführt, Skandal! Also entschied der Krisenstab vorsorglich: Kostenübernahme.

"Was wir an Kulanz- und Evakuierungskosten haben", sagt Heuer, "geht immer direkt zulasten des wirtschaftlichen Ergebnisses." Weder habe man im Haus eine Krisenkasse noch eine Rückversicherung abgeschlossen. Dafür gibt es zwar Angebote, aber die Prämien, heißt es TUI-intern, seien zu hoch. Das erhöht Heuers Verantwortung. Erhöht es auch den Druck, den er spürt?

Kulanz muss man sich leisten können. Mehrfach versichert der Krisenchef, noch nie einen Controller auf dem Schoß gehabt zu haben; und das Verhältnis zum Vorstand sei so gut, dass der CEO bisher keinen Fuß in 0B13 gesetzt hat.

Heuer ist der Mann mit den besonderen Befugnissen, der ungekrönte Krisenkönig im Erdgeschoss, dem der TUI-Vorstand im sechsten Stock ein großes Stück weit Wohl und Wehe des Konzerns anvertraut. Hundertprozentige Entscheidungsbefugnis für den Leiter Krisenstab, so steht es auch im gut 80 Seiten dicken Krisenhandbuch, entstanden ab Ende der neunziger Jahre, immer wieder aktualisiert, geschrieben von den Mitarbeitern, voller Erfahrungsberichte und erprobter Richtlinien. Es gilt, von der Geschäftsführung abgesegnet, als "Bibel" im Haus. "In Risikosituationen geht es um die Unversehrtheit von Leib und Leben", sagt Heuer, "und wenn ich ein Risiko sehe, spielt Geld keine Rolle." Aber könnte er es sich überhaupt leisten, anders zu reden?

In Raum 0B13 ist die Krise auch dann spürbar, wenn sie akut keine Rolle spielt. Die A3M-Karte zeigt, dass Touristik nicht nur der Handel mit Sommer, Sand und Sonne ist, sondern auch die Beschäftigung mit Tod, Trauer und Drama. Alle Reiseveranstalter mussten im Laufe der Jahre lernen, die Krise als Alltag zu sehen und ihre Bewältigung als einen Teil des Geschäfts – Erfolgserlebnisse eingeschlossen.

Immer wieder kommen Ulrich Heuer und Mario Köpers, Direktor der TUI-Unternehmenskommunikation, auf ihr Meisterstück im April 2010 zu sprechen. Den Umgang des Krisenstabs mit der Aschewolke, die nach Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull den europäischen Luftverkehr zum Erliegen brachte, sehen sie als intellektuelle und operative Großtat an. Fassungslos habe man damals zugesehen, wie ein deutscher Flughafen nach dem anderen dichtgemacht wurde. "Alter Schwede, war das ein Dominoeffekt", sagt Heuer rückblickend, "das war bislang einzigartig."

Köpers: "Es gab da Gefühle von Ohnmacht, wir mussten komplett neu denken."

"Blut, Schweiß und Tränen"

Die Nachrichtenlage immer im Blick © TUI Deutschland

Heuer: "Wir waren voller Adrenalin und wussten: Das müssen wir jetzt wuppen!"

Zu diesem Zeitpunkt sitzen 40.000 TUI-Gäste zu Hause auf gepackten Koffern oder warten an den Flughäfen aufs Boarding. Und 30.000 Gäste sind in aller Welt verstreut und wollen nach Hause zurück. Kein Zweifel: "Rot", obwohl kein Mensch an Leib und Leben gefährdet ist. Was tun? Die Krise weiterdenken, sich in die Krise hineinversetzen – so heißt das auf Krisenstabsdeutsch. Die Aschewolke ist ein klarer Fall von höherer Gewalt, aber irgendwann fällt die strategische Entscheidung: maximale Kulanz. Die TUI übernimmt alle anfallenden Kosten für Hotelverlängerung, Evakuierung, Beförderung. Eine der größten Rückholaktionen der deutschen Reisegeschichte läuft an, mit Schachzügen voll logistischer List und 100.000 Kundenanfragen über die Hotline. Nach vier Tagen verzieht sich die Aschewolke.

Was hat sie die TUI Deutschland gekostet?

Heuer: "Blut, Schweiß und Tränen."

Köpers: "Täglich bis zu sieben Millionen Euro. Aber kein Einziger hat sich hinterher beklagt."

Fünf Jahre nach diesem Höhepunkt erlebt Heuer den Tiefpunkt in seiner Zeit als Krisenchef – die "Höchststrafe", eine emotionale Ausnahmesituation. Im tunesischen Touristen-Resort Port El Kantaoui bei Sousse rennt am 26. Juni 2015 der 23-jährige Student Seifeddine Rezgui Yacoubi mit einer Kalaschnikow ins Hotel Riu Imperial Marhaba und erschießt 38 Menschen, darunter zwei deutsche TUI-Gäste; 3.800 weitere Kunden halten sich an jenem Tag in Tunesien auf. "Ich hätte den Anschlag natürlich nicht verhindern können", sagt Heuer, "aber man fühlt sich doch für jeden verantwortlich." – "Man", das heißt: er, Heuer. Der TUI-Gast ist sein Gast.

Das Gefühl von Schuld angesichts eines Opfers, das er nicht hat schützen können, lässt sich nicht wegorganisieren. Womöglich wird man durch so eine "Höchststrafe" nicht sensibler, deckt aber die eigene Sensibilität neu auf. Als Krisenmanager muss man mit Unwägbarkeiten leben, selbst wenn einem der Konjunktiv nicht passt.

Heuer fühlt sich schuldig, wenn er ein Opfer nicht schützen konnte. Dieses Gefühl kann er nicht wegorganisieren

Jour fixe Ende August, Freitag, 9.20 Uhr. "Was haben wir noch in der Pipeline?", fragt Heuer in die Runde. Kenia. Der dortige Chefreiseleiter meldet, dass die Sicherheitsmaßnahmen im Likoni-Fähr-Kanal erhöht werden sollen. Es habe eine Warnung vor möglichen Anschlägen der islamistischen Al-Shabaab-Miliz gegeben.

Kollege 1: Das betrifft alle Transferverbindungen in die südlich von Mombasa gelegenen Strandhotels. Wir beobachten das weiterhin, ich habe ein paar Fragen an den Reiseleiter geschickt.

Heuer: Gut. Ist halt mal wieder sehr diffus.

Ein Hurrikan überm Pazifik ist im Anmarsch. Keine höhere Gewalt, man sieht ihn ja langsam kommen. Die Maus ruht. Aber jeder im Raum weiß: Es ist nicht die Frage, ob die nächste Krise passiert, sondern wann.

Heuer: Jetzt kommt das Wochenende, also den Button "allgemeiner Weltfrieden" drücken.

Kollege: Ich bin da skeptisch.

Halb zehn, das war’s. Die Assistenten des Krisenstabs gehen zurück in ihre Büros. Heuer holt sich einen Kaffee. Im blutreichen Sommer 2016 hat die TUI kein einziges Mal auf Rot geschaltet.