Welche Führungsfähigkeiten kann man lernen?

Einerseits verteilen Chefs Arbeitsaufträge, koordinieren die Beiträge einzelner Mitarbeiter und setzen Ziele und Fristen. Entsprechende Managementtechniken werden in Business-Schools und Führungskräfteseminaren vermittelt. In großen Unternehmen helfen ihnen oft auch Standards, die zum Beispiel festlegen, wie etwa die Einarbeitung neuer Mitarbeiter ablaufen soll.

Keine Blaupause gibt es für die zweite Rolle, die ein Vorgesetzter einnehmen muss: die des inspirierenden Anführers. Um Menschen für ein Ziel zu gewinnen und zu begeistern, brauchen Führungskräfte emotionale Intelligenz und Einfühlungsvermögen. In begrenztem Umfang lässt sich das lernen. Durch Coachings in Rollenspielen und mit Fallstudien können Manager zum Beispiel den Umgang mit Konfliktsituationen üben oder mit unmotivierten Mitarbeitern. Ohne Lernbereitschaft nützt das aber nichts. Ein schlecht gelaunter Choleriker wird nicht über Nacht zum ausgeglichenen Superchef.

Sogar Charisma, also Ausstrahlung und natürliche Autorität, lässt sich zumindest imitieren: Forscher um John Antonakis an der Universität Lausanne trainierten in einer Studie mit Führungskräften den bewussten Einsatz von Emotionen und einen engagierten Auftritt durch überzeugende Mimik und Gestik. Chefs, die solche Charisma-Tricks einsetzten, wurden von ihren Mitarbeitern als überdurchschnittlich gute Führungskraft wahrgenommen.

Unterscheidet sich Führung international?

Warum sagen Japaner so selten, was sie denken? Warum sind Russen immer so unhöflich? Erin Meyer, Professorin für Organisationsforschung an der französischen Privat-Uni Insead, erforscht seit Langem die kleinen kulturellen Unterschiede zwischen Menschen unterschiedlicher Herkunft – und die Voraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit internationaler Teams.

Eines der größten Probleme dabei: die unterschiedliche Diskussionskultur. In asiatischen Ländern gilt es zum Beispiel als unhöflich, einer Führungskraft zu widersprechen. Fragt ein Chef offen in die Runde, was die Mitarbeiter von seinem Vorschlag halten, erntet er von japanischen oder chinesischen Kollegen oft vor allem eines: Schweigen. In Europa oder den USA hingegen ist das oft anders.