Schur: Die Leitung von Krankenhäusern ist überwiegend in die Hände von Kaufleuten gegeben worden. Die ärztliche Kompetenz redet nicht mehr mit. Chefärzten werden für rentable Operationen Boni versprochen, die geben den Druck an die Mitarbeiter weiter.

Hammerschmidt: Vor 13 Jahren wurde für die meisten Behandlungen eine sogenannte Fallpauschale eingeführt. Es werden nicht mehr die Tage im Krankenhaus finanziert, sondern es gibt einen festen Betrag für eine bestimmte Prozedur wie etwa eine Hüftprothese. Dieses Abrechnungssystem benachteiligt Fälle, die viel Zuwendung brauchen.

Dierkes: Ich bin immer wieder überrascht, wenn ich sehe, dass ein Patient acht Tage bei uns gewesen ist, und dafür gibt es 850 Euro. Und dann ist ein Patient für einen Herzkatheter da, zwei Tage, und das gibt 2.500 Euro.

ZEIT: Führen solche Pauschalen dazu, dass Ärzte unnötige Eingriffe machen, weil sie Geld bringen?

Hammerschmidt: Der Anreiz ist da. Sie haben da jemanden mit einem ach so kleinen Meniskusschaden – also gucken wir sicherheitshalber lieber mal rein ins Kniegelenk. Eine schöne einfache OP, eine halbe Stunde, danach noch eine Nacht liegen im Optimalfall. Aber nicht zu kurz, sonst kann man es nicht als stationären Fall abrechnen. Und wenn Sie dann noch Zielvereinbarungen haben, in denen steht: Wenn Sie so und so viele Schulterarthroskopien oder Hüften reingekloppt haben, kriegen Sie einen Bonus, dann wird’s gefährlich.

Dierkes: Also für mich kann ich sagen: Ich mache keinen Eingriff, nur weil ich denke, dass ich dafür ein bisschen mehr Geld kriege.

ZEIT: Weil Sie bei den Barmherzigen Brüdern sind, in einem kirchlichen Krankenhaus?

Dierkes: Mag sein. Aber wir Internisten sind auch nicht die, die das Geld verdienen. Das wird mit Operationen gemacht. Und klar, in einem Helios-Klinikum sind die Vorgaben sicher viel härter.

ZEIT: Das ist einer der größten privaten Klinikkonzerne.

Dierkes: Da ist es ganz klar: Wenn es nicht läuft, dann gehst du.

Demharter: Die Verträge sind häufig befristet, außertariflich, selbst bei Chefärzten.

Schur: Hire and fire.

Dierkes: Trotzdem würde ich die Ökonomie nicht komplett verteufeln. Es war auch nicht gut, wie das vor 15 Jahren überall in kommunalen Krankenhäusern lief: Da lag der Patient da, und ob der jetzt heute oder morgen die Untersuchung bekommt, egal.

Schur: Das Gefährliche ist, dass das wirtschaftliche Denken in Entscheidungsprozesse hineinwirkt. Nehmen wir an, ein Chefarzt einer Kardiologie hat eine Verabredung, dass er 20.000 Euro Bonus bekommt, wenn er dieses Jahr 300 Herzkatheteruntersuchungen macht. Jetzt kommt ein Patient, der hat eine unklare Situation, und es könnte sich ums Herz handeln. Wenn der erfahrene Arzt sofort sagt: Dieser Patient braucht einen Herzkatheter, dann lernt das der junge Kollege so. Das prägt die künftigen Entscheidungen des Nachwuchses. Sodass man am Ende gar nicht mehr sagen kann: Mache ich da etwas, was ich eigentlich nicht richtig finde? Weil ich es ja genauso gelernt habe.

Hammerschmidt: Die Lehre wird wegen der Überlastung auch völlig vernachlässigt. Wir sind ein akademisches Lehrkrankenhaus. Für viele Studierende habe ich einfach keine Zeit.

Schur: Es gibt einen Satz aus meinem Studium, den ich mir gemerkt habe: Ein guter Chirurg muss ein guter Detektiv sein, um die richtige Diagnose zu finden. Heute fehlt oft die Zeit, nachzudenken. So wird schnell ein auffälliger Leberwert zur Diagnose, obwohl vielleicht etwas ganz anderes dahintersteckt.

Dierkes: Mir fehlt vor allem die Zeit, um das Gespräch mit den Patienten zu führen.

Demharter: Dabei kann man dadurch so viele Untersuchungen sparen.

Schur: Ich fühle mich oft wie ein Militärarzt. Da kommen sechs Schwerverletzte nach einer explodierten Granate rein, und um die, die sterben, darf er sich nicht kümmern. Er kümmert sich um die, die überleben können. Das finde ich eine ganz brutale Situation.

ZEIT: Aber Sie machen das weiter mit?

Dierkes: Wir schreiben deshalb ja immer wieder Überlastungsanzeigen an die Vorgesetzten: So geht es nicht. Das landet dann eine Ebene höher. Aber was soll ich noch mehr machen? Ich kann ja nicht meine Arbeit einstellen.

ZEIT: Warum nicht? Nach allem, was Sie hier erzählen ... Wäre das nicht fast Ihre Pflicht?

Demharter: Das ist sehr heikel. Wir haben die Pflicht, Patienten vor lebensbedrohlichen Situationen zu schützen. Arbeitsverweigerung kann lange Prozesse nach sich ziehen.

Dierkes: Aber natürlich funktioniert vieles auch deshalb, weil wir Ärzte es mitmachen.

Demharter: Einmal musste ich einen sterbenden Patienten im Stich lassen, weil ich nachts als Bereitschaftsärztin auf einen Notarzteinsatz gerufen wurde. Ein Fehlalarm, wie sich herausstellte. Als ich zurückkam, war der Mann tot. Ich habe das bei der Geschäftsführung angezeigt. Bei zwei Außeneinsätzen war damals kein einziger Arzt mehr in der Klinik. Das wurde nach der Anzeige geändert.

Hammerschmidt: Ich kenne so viele Kollegen, die völlig zu Recht eine Überlastungsanzeige schreiben, die aber am nächsten Tag von ihren Vorgesetzten so die Hölle heißgemacht bekommen. Nach dem Motto: Meine Abteilung ist nicht überlastet.

ZEIT: Haben Sie alle schon Überlastungsanzeigen geschrieben?